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© andresr / iStock
Nicht immer ist das Team nur harmonisch – auch nicht in der Apotheke. Eine Eskalation sollte vermieden werden.
 
Praxis 22. Februar 2016

Problemfälle im Apothekenteam

Mobbing rechtzeitig erkennen und Führungsstärke zeigen

Zwischen Mitarbeitern und in Teams herrscht bekanntlich nicht immer eitel Sonnenschein. Kommt es sogar zu einer kontraproduktiven Dynamik, dann ist diese allerdings selten nur vor-übergehend, sondern eher ein Zeichen für tiefere Probleme. Der Begriff Mobbing hat sich hier seit Jahren etabliert. Der Apothekenleiter muss dann wissen, wie er geschickt intervenieren kann, damit sich die Prozesse nicht am Ende gar auf das gesamte Apothekengeschäft negativ auswirken.

Eine Ursache dafür, dass es derzeit verstärkt zu negativen Gruppentendenzen kommt, liegt im zunehmenden externen Druck, der auf den Apotheken lastet und sich häufig nach innen fortpflanzt. Hinzu kommen oft Veränderungen wie Um- oder Neubauten oder Personalwechsel, die Kompetenzängste und Unsicherheitszonen mit großem Interpretationsspielraum schaffen. Zusätzlich schüren Einsparungen und Personalreduktionen die Ängste bei einigen Mitarbeitern. Gleichzeitig entstehen gerade in großen Apothekeneinheiten interessante Möglichkeiten, sich zu Lasten anderer in eine spannende Position zu „katapultieren“. Dass es hier zu Spannungen kommt, liegt auf der Hand. Dies gilt auch, wenn Personen im Team als „störend“ und deshalb „auszuschließen“ eingestuft werden. Dann beginnt Mobbing.

Mobbing im Team

Für Mobbing gibt es eine ganze Reihe von Definitionen. Sehr praktisch ist die des Schwedischen Psychologen Heinz Leymann (1993), einem Pionier der Mobbingforschung, wonach sich Mobbing als eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz manifestiert, die unter Kollegen beziehungsweise zwischen Führungskräften und Mitarbeitern stattfindet. Ziel ist, die gemobbte Person auszuschließen oder zumindest kaltzustellen. Mobbing lässt sich allerdings nur schwer und daher meist auch erst sehr spät diagnostizieren – und das kann fatale Konsequenzen für die gesamte Teamleistung haben.

Mobbinghandlungen erkennen

Um sich dem Phänomen desMobbings systematisch anzunähern und daraus Konsequenzen für die Teamdynamik zu ziehen, gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen. Die eine Systematik hilft, Mobbinghandlungen besser zu erkennen. Leymann hat hierzu einen Katalog von typischen Handlungen erstellt, differenziert nach Angriffen auf

• die Möglichkeiten, sich mitzuteilen

• die sozialen Beziehungen

• das soziale Ansehen die Qualität der Berufs- und Lebenssituationen

• die Gesundheit.

Die fünf Phasen

Die zweite Vorgehensweise, sich dem Phänomen Mobbing zu nähern, besteht in der Auseinandersetzung mit der Phasenfolge, an deren Ende das Mobbingopfer nicht mehr im Team verbleiben kann. Üblicherweise hat Mobbing fünf Phasen. Erschwerend kommt hinzu, dass das Mobbingopfer in der Regel erst in Phase 4 überhaupt erkennt, welches Spiel gespielt wurde. Somit vergeht häufig eine lange Zeit, bis die negative Situation aufgelöst werden kann.

Führung in der Pflicht

Wie also können sich Apothekenleitung und auch die Filialleitung in ihrem Team mit Mobbing auseinandersetzen? Denn immerhin hat der Arbeitgeber auch juristisch die Aufgabe, eine entsprechende Fürsorgefunktion für seine Mitarbeiter wahrzunehmen. Grundsätzlich gilt dabei: Eine einfache Täter-/Opfer-Differenzierung ist nicht zielführend.

Konkrete Vorkehrungen

Phase 1: Die Apotheken- oder Teamleitung sollte ein waches Auge haben, welche Personen als Mobbingopfer prädestiniert sein können. Dies sind häufig Personen mit abweichender Meinung oder abweichender Erscheinung.

Phase 2: Die teilweise noch verdeckten Allianzen gegen eine Person werden langsam formiert. Sobald sich entsprechende Verhaltensweisen zeigen, ist ein offenes Gespräch nötig.

Phase 3: Eine öffentliche „Hinrichtung“ des Opfers – wer auch immer die Schuld an diesem Vorgang trägt – darf es in einem Team nicht geben. Kommt es dennoch dazu, muss die Apothekenleitung unabhängig von der Vorgeschichte im Interesse aller Teammitglieder sofort reagieren und Einzelgespräche führen.

Phase 4: Hat sich bereits der Gruppengedanke soweit durchgesetzt, dass eine Person „nicht mehr tragbar“ ist, sollte die Teamleitung schnellstmöglich die Aufgaben des betroffenen Mitarbeiters neu strukturieren.

Phase 5: Hat das Mobbingopfer bereits den letzten Schlussstrich gezogen und gekündigt, gibt es kaum noch eine Chance, diese Person wieder in das Team zurückzuführen. Es besteht allerdings noch die Möglichkeit, über Einzelgespräche dafür Sorge zu tragen, dass sich hieraus ein Lerneffekt für das gesamte Team ergibt und Mobbingfälle dieser Intensität nicht mehr auftreten.

Springer-gup

TIPP

Kritische Ansprachen und Anweisungen sollten niemals „im Vorbeigehen“ getätigt werden. Wenn es einen Anlass hierzu gibt, besteht immer die Möglichkeit, ein kurzes, ordentliches Gespräch zu führen, in dem – und das ist sehr wichtig – ein Blickkontakt hergestellt werden kann, ohne einen vorhandenen Rapport (das Gefühl des Beieinanderseins in Gesprächen) kommen gesagte Worte beim Mitarbeiter gar nicht oder ganz falsch an.

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