Zusammenfassung
Im privaten Kontext steuern wir unsere Finanzen, Zeit, Karriere und Beziehungen, werden diese Aktivitäten aber kaum als „Management“ (obwohl sie dies sind) oder uns selbst als „Manager“ bezeichnen. Diese Beispiele für Führung (der eigenen Person) oder Management sind relativ einfach und unkompliziert. Wenn die Konzepte des Managements jedoch auf Unternehmen angewendet werden, steigt die Komplexität fast immer exponentiell. Und als Manager und vor allem in der Führungsrolle sind Sie für die Parameter verantwortlich, die definieren, wie Mitarbeitende in Ihrem Verantwortungsbereich handeln sollen, können und dürfen. Und in einem Umfeld zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit kann es bedeuten, nach neuen Wegen zu suchen und einen anderen Führungsansatz als den bisher verfolgten zu praktizieren.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
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tradierte Führungskonzepte in einer VUKA-Welt zunehmend an ihre Grenzen stoßen.
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es für Führung weder Standards noch Patentrezepte gibt, sondern es der Interpretation und Abstimmung mit den Stakeholdern unter Berücksichtigung der Notwendigkeiten im jeweiligen Unternehmen bedarf.
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Führung dafür sorgt, dass Mitarbeitende von einem gemeinsamen Ziel inspiriert und geleitet werden, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen.
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„moderne“ Führung flache Hierarchien, dezentralisierte Macht und iterative Entscheidungsprozesse braucht, um ihre volle Wirkung zu entfalten.
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Wirksame Führung auf Vorbild und Vertrauen beruht und dass Empathie und Fairness sowie Klarheit und Orientierung dafür entscheidende Grundlagen sind.
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durch selbstinitiierte (Lern-)Aktivitäten on-, near- und off-the-job Führung entwickelt und wirksamer werden kann.
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die Akzeptanz veränderten (Führungs-)Verhaltens nicht von heute auf morgen entsteht, sondern einen langen Atem und viel Energie braucht.
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Notes
- 1.
Siehe vertiefend auch Rakelmann 1996.
- 2.
Südsauerlandmuseum 2016, S. 20.
- 3.
Siehe auch: „Für eine erfolgreiche Jagd war Kommunikation zwingend erforderlich.“ (Südsauerlandmuseum 2016, S. 11).
- 4.
Becker 2013.
- 5.
McKinsey 2008.
- 6.
- 7.
Adair 2004, S. 119.
- 8.
Im Gegensatz dazu heißt es im Vorwort zu Iacocca 2008: „Führer werden entwickelt, nicht geboren“.
- 9.
Carlyle (1888) strukturierte die „berühmten Führer“ anhand verschiedener Kategorien ihrer Einflussnahme: Gottheit (Odin), Prophet (Mohammed), Dichter (Dante, Shakespeare), Priester (Luther, Knox), Literat (Johnson, Rousseau, Burns) und Regent (Cromwell, Napoleon).
- 10.
„History of the world is the biography of the great man. And I said: The great man always acts like a thunder. He storms the skies, while others are waiting to be stormed.“ (Carlyle 1888, S. 2).
- 11.
Katz 1955.
- 12.
Stogdill 1948.
- 13.
- 14.
Vgl. hierzu u. a. Stippler et al. 2010, S. 2 f.
- 15.
- 16.
- 17.
Alznauer 2013, S. 44.
- 18.
Siehe u. a. Alznauer 2013, S. 70 ff.
- 19.
- 20.
Lewin et al. 1999/1939.
- 21.
Billig 2015.
- 22.
Yukl 2010, S. 45 – Übersetzung ERU.
- 23.
- 24.
- 25.
Yukl 2010, S. 224 – Übersetzung ERU.
- 26.
In diesem Abschnitt wird der Begriff „Führungskraft“ im Sinne von „Leader“ verwendet.
- 27.
Yukl 2010, S. 224 – Übersetzung ERU.
- 28.
- 29.
- 30.
- 31.
„Engineer the job to fit the manager – than to change a manager’s leadership style to fit the job“ (Fiedler 1965, S. 115 – Übersetzung ERU).
- 32.
Funktionale Macht wird auch als Positionsmacht (die Macht von Personen in Führungspositionen, andere Personen zu belohnen oder zu sanktionieren) bezeichnet.
- 33.
Hodgons und White 2003, S. 185 ff.
- 34.
Yukl 2010, S. 260 – Übersetzung ERU.
- 35.
Mintzberg 1980, S. 923.
- 36.
Oft hat Management dabei die begriffliche Präferenz (vor allem im deutschsprachigen Raum ist „Manager“ oder „Management“ die dominierende und weitestgehend positiv besetzte Funktionsbezeichnung).
- 37.
Siehe u. a. Elbe 2012, S. 173 ff.
- 38.
Conger und Kanungo 1987.
- 39.
- 40.
Graham 1991.
- 41.
Vondey 2010, S. 3.
- 42.
Wie wir in der Folge sehen werden, ist damit ein anderes Verständnis verbunden als das, was wir im Allgemeinen unter dem Begriff „dienen“ verstehen („in abhängiger Stellung bestimmte Pflichten erfüllen“ oder „bei jemandem Dienst tun“).
- 43.
- 44.
Siehe hierzu auch die Theorie X und Y (McGregor 1960).
- 45.
Yukl 2010, S. 420.
- 46.
Yukl 2010, S. 420.
- 47.
Konzeptualisierung bedeutet, ein Phänomen der realen Welt auf eine abstrakte Art und Weise darzustellen, um so Hintergrundwissen transparent zu machen.
- 48.
Burns 1978, S. 19 – Übersetzung ERU.
- 49.
Siehe u. a. Hoch et al. 2009, S. 310.
- 50.
Locke und Latham 1990.
- 51.
Bass 1999, S. 21 ff.
- 52.
- 53.
Bass 1999, S. 11 – Übersetzung ERU.
- 54.
Bass und Bass 2008.
- 55.
Bass/Bass führten dabei den Begriff „transformational“ anstelle des Burns´schen „transforming“ ein.
- 56.
Siehe hierzu u. a. die Ausführungen zu Charisma.
- 57.
Mhatre und Riggio 2014, S. 8.
- 58.
Siehe auch die Darstellung bei Gebert 2002, S. 224.
- 59.
„Spiritual Leadership“ – siehe Ulrich 2018.
- 60.
- 61.
Bass und Steidlmeier 1999.
- 62.
Avolio und Gardner 2005.
- 63.
Avolio und Gardner 2005, S. 321 – Übersetzung ERU.
- 64.
Siehe u. a. bei George 2003.
- 65.
Siehe u. a. bei Avolio und Garner 2005.
- 66.
Siehe u. a. bei Avolio et al. 2004.
- 67.
Siehe u. a. bei Shamir und Eilam 2005.
- 68.
Avolio und Gardner 2005, S. 320 ff.
- 69.
Das Selbstkonzept ist das Bild von sich selbst, um „sich selbst zu begreifen und seine Selbstkonzepte, seine Grundeinstellungen und sein selbstgesteuertes Verhalten zu verändern“ (Rogers 1981, S. 66).
- 70.
Selbstidentität ist das Vertrauen auf die eigene Fähigkeit, eine innere Einheitlichkeit und Kontinuität (auch in der Wahrnehmung anderer) aufrechtzuerhalten (in Anlehnung an Erikson 1966, S. 107).
- 71.
Siehe vertiefend Yukl 2010, S. 423 ff.
- 72.
- 73.
Ng und Feldman 2015, S. 948.
- 74.
Block et al. 2015.
- 75.
Die Faktoren sind der Wichtigkeit nach absteigend geordnet (nach unten wird der Zusammenhang mit Außenkriterien, Gesamtmaß ethischer Führung, inspirierende und belohnende Führung, Arbeitszufriedenheit, affektive Bindung ans Unternehmen geringer).
- 76.
Fry und Matherly 2006, S. 4 – Übersetzung ERU.
- 77.
Fry und Cohen 2009, S. 269 – Übersetzung ERU.
- 78.
Das Kongruenzprinzip meint in der Organisationslehre, dass Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Informationen nachgeordneten Stellen deckungsgleich übertragen werden.
- 79.
Fry und Egel o. J.
- 80.
- 81.
- 82.
Fry 2003.
- 83.
Fry und Cohen 2009, S. 266 f. – Übersetzung ERU.
- 84.
Auftraggeber, der die fachliche Sicht vertritt, Anforderungen stellt und die spätere Umsetzung seiner Wünsche im Hinblick auf Funktionalität, Benutzbarkeit (Usability), Performanz und Qualität beurteilt.
- 85.
Moderator, der weder inhaltliche Entscheidungen trifft noch direkt in den Arbeits-/Entwicklungsprozess eingreift und über die Moderatorenrolle hinaus für organisatorische Fragen und Abläufe zuständig ist.
- 86.
Vgl. hierzu auch Hofert 2018, S. 54.
- 87.
Robertson 2016.
- 88.
Der Begriff „Soziokratie“ kann bis zum Jahr 1851 zurückverfolgt werden. Auguste Comte schlug mit Bezug auf die Gesellschaft vor, Staaten sollten von Experten auf dem Gebiet der Gesellschaft regiert werden; diese Experten nannte er „Soziologen“. Siehe vertiefend Buck und Endenburg 2005.
- 89.
Buck und Endenburg 2005, S. 21 f.
- 90.
Stogdill 1974, S. 7 – Übersetzung ERU.
- 91.
Zusammenfassend nach Clausewitz 1832/1991.
- 92.
Giles 1910, S. 2 – Übersetzung ERU.
- 93.
Stogdill und Shartle 1948, S. 287 – Übersetzung ERU.
- 94.
Nach Höhn 1967.
- 95.
Quintessenz des Begriffs „Führen mit Auftrag“ nach Baudissin 1969.
- 96.
Stogdill 1974, S. 411 – Übersetzung ERU.
- 97.
Zaleznik 1977, S. 67 – Übersetzung ERU.
- 98.
Burns 1978, S. 18 – Übersetzung ERU.
- 99.
Weinert 1989, S. 555.
- 100.
Kouzes und Posner 1995, S. 30 – Übersetzung ERU.
- 101.
Rost 1997, S. 11 – Übersetzung ERU.
- 102.
Von Rosenstiel 1999, S. 412.
- 103.
Staehle 1999, S. 328.
- 104.
- 105.
Bolden 2004, S. 5 – Übersetzung ERU.
- 106.
Hogan und Kaiser 2005, S. 172 – Übersetzung ERU.
- 107.
US Army 2006.
- 108.
Vroom und Jago 2007, S. 18 – Übersetzung ERU.
- 109.
Van Vugt et al. 2008, S. 182 f. – Übersetzung ERU.
- 110.
Northouse 2010, S. 3 – Übersetzung ERU.
- 111.
Yukl 2010, S. 8 – Übersetzung ERU.
- 112.
Hölzerkopf 2012, S. 19.
- 113.
Bruch et al. 2018, S. 9 f.
- 114.
Majkovic et al. 2018, S. 7.
- 115.
Key Performance Indicator (Leistungskennzahl) sind Kennzahlen, durch die der Fortschritt in der Zielerreichung bzw. der Erfüllungsgrad von Zielen gemessen werden kann.
- 116.
Saaman 2011.
- 117.
- 118.
Schöpflin 2016.
- 119.
Unkrig 2019, S. 4 ff.
- 120.
- 121.
- 122.
- 123.
Brandes-Visbeck und Gensinger 2017, S. 12 ff.
- 124.
Bruch et al. 2018, S. 10.
- 125.
- 126.
Abicht 2017, S. 8 ff.
- 127.
Bauernhansl et al. 2014.
- 128.
- 129.
Abicht 2017, S. 19 ff.
- 130.
PERWISS.
- 131.
„Sozialromantik“ bezieht sich auf vermeintlich unrealistische Konzepte, Ideen und Verbesserungen der Daseinsfürsorge. „Wer also zu viel an andere denken würde, also ein zu stark ausgeprägtes soziales Gewissen hätte und vor allem gegen Sozialabbau sei, der sei – in einer Leistungsgesellschaft, in der Konkurrenz, Wettbewerb und Profit die maßgebenden Werte sind – ein Träumer.“ Kommentar von „epikur“ am 21.06.2012 im Zeitgeist-Magazin unter dem Titel „Neusprech: Sozialromantik“.
- 132.
- 133.
Bass 1998.
- 134.
Beim aktiven „Management by Exception“ überwacht die Führungskraft die Arbeit der Mitarbeitenden und greift sofort ein, wenn im Prozess etwas schiefgeht.
- 135.
Im passiven „Management by Exception“ greift die Führungskraft nur dann ein, wenn gravierende Probleme auftreten oder wenn die Zielerreichung gefährdet ist.
- 136.
- 137.
Bass und Avolio 1994.
- 138.
Vgl. hierzu Staehle 1999, S. 339 f.
- 139.
Siehe auch Kühmayer 2015.
- 140.
Extrovertierte Menschen („Extraverts“) sind kontaktfreudig, energisch und handlungsorientiert, enthusiastisch und ausdrucksstark. Intuitive Menschen („iNtuitives“) achten vor allem auf fantasievolle und originelle Informationen und konzentrieren sich auf die Zukunft. Denker („Thinkers“) treffen Entscheidungen mittels logischem und eher unpersönlichem Analysieren und entscheiden eher mit dem Kopf als mit dem Herzen. (Be)urteilende Menschen („Judgers“) bevorzugen ein stabiles, geplantes und geordnetes Leben, das sie selbst organisieren und kontrollieren (können) (nach Briggs Myers 1995).
- 141.
- 142.
Korn Ferry 2019.
- 143.
Korn Ferry 2009.
- 144.
Korn Ferry 2016:II.
- 145.
Ein einfaches Modell bieten Hersey und Blanchard (1982) mit ihrem „situativen Führen“ an.
- 146.
Führungsethos meint die ethische Begründung des Führungs- wie des organisationalen Handelns „und wird von verschiedenen Einflussgrößen geprägt, nicht zuletzt vom professionellen Standes- oder Berufsethos, aber auch von der Unternehmenskultur selbst“ ( Kreikebaum 1995, S. 177).
- 147.
Effekte zweiter Ordnung sind beispielsweise Netzwerkeffekte und die dritter Ordnung sind beispielsweise Reorganisationseffekte.
- 148.
Lebenslanges Lernen umfasst nach einer EU-Definition alles Lernen während des gesamten Lebens, das der Verbesserung von Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen dient und im Rahmen einer persönlichen, bürgergesellschaftlichen, sozialen, bzw. beschäftigungsbezogenen Perspektive erfolgt.
- 149.
Als „lernende Organisation“ wird eine Organisation verstanden, in der Veränderungen als normal akzeptiert sind und die über eine entsprechende Kultur und Prozesse des Lernens verfügt.
- 150.
Divergentes Denken bedeutet, sich offen, unsystematisch und experimentierfreudig mit einem Thema oder Problem zu beschäftigen.
- 151.
Die Begriffe „Coaching“ und „Coach“ werden vielfach falsch verwendet. Ein/e Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet die Entwicklung eigener Lösungen. Die Ziele entsprechender Gespräche reichen von der Einschätzung und Entwicklung persönlicher Kompetenzen und Perspektiven über Anregungen zur Selbstreflexion bis hin zur Überwindung von Konflikten mit Mitarbeitenden, Kollegen oder Vorgesetzten. Dabei ist der/die Coach neutraler, konstruktiv-kritische/r Gesprächspartner/in. Vor allem die fehlende Neutralität schließt Coaching durch organisationsinterne Personen grundsätzlich aus.
- 152.
Beratung ist ein Prozess, in dem eine thematisch versierte Person Informationen gibt, um das Wissen des Gegenübers zu vergrößern und ihn/sie zu einer bestimmten Handlung oder einem Unterlassen zu befähigen.
- 153.
Mentoring bezeichnet den Prozess, in dem ein erfahrener Ratgeber mit seiner Erfahrung und seinem Wissen die Entwicklung eines/r Mentee fördert.
- 154.
Sparring ist eine Form von Unterstützung bzw. ein Training, die dem Kampfsport entlehnt ist. Dabei werden Aktivitäten ähnlich wie in der Realität durchgespielt, um Lernen zu ermöglichen. Die Absicht dabei ist, die Fähigkeiten des Gegenübers zu verbessern, nicht, einen Sieger zu ermitteln.
- 155.
Verzögert sich eine Aktivität auf dem kritischen Pfad, so wird der gesamte Prozess bzw. das ganze Projekt verzögert. Daher gilt dem kritischen Pfad im Projektmanagement besondere Aufmerksamkeit.
- 156.
Whicker 1996.
- 157.
- 158.
Hadadian und Sayadpour 2018, S. 143.
- 159.
Einarsen et al. 2007, S. 207.
- 160.
Weibler et al. 2012, S. 642.
- 161.
Hogan und Hogan 2001, S. 50.
- 162.
Weibler et al. 2012, S. 643.
- 163.
Der Begriff meint ein Mitglied eines Teams, das dieselben Rechte hat wie alle anderen auch, das aber trotzdem eine herausgehobene Stellung innehat.
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Unkrig, E.R. (2020). Führung jenseits von Patentrezepten. In: Mandate der Führung 4.0 . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_5
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