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Erschienen in: ProCare 1-2/2023

01.02.2023 | PFLEGEMANAGEMENT

Ein positives Bild nach außen und innen

Employer Branding als Instrument des Human Ressource Management in Krankenanstalten

verfasst von: Bibiana Fabian, BSc, MSc

Erschienen in: PRO CARE | Ausgabe 1-2/2023

Hinweise
Grundlage für diesen Artikel ist die Masterarbeit der Autorin an der FH Gesundheitsberufe OÖ, 2021
Aufgrund der Veränderungen der wirtschaftlichen und gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen und der gestiegenen Wettbewerbsintensität am Arbeitsmarkt wird es immer wichtiger für die Krankenanstalten, geeignetes und qualifiziertes Pflegepersonal zu finden und durch entsprechende Arbeitsbedingungen und Führungssysteme an das Unternehmen zu binden. Um unter diesem gestiegenen Qualitätswettbewerb eine hohe Versorgungsqualität der Patientinnen und Patienten zu ermöglichen, muss durch strategische Personalarbeit die erforderliche Personalausstattung qualitativ und quantitativ sichergestellt werden. Ein strategisches Employer Branding (EB) als Instrument des Human Ressource Management (HRM) kann dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

Projektbeschreibung

Der Begriff Employer Brand (Arbeitgebermarke) wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Die Deutsche Employer Akademie beschreibt die Arbeitgebermarke als in den Köpfen von bestehenden und potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber (DEBA, 2006, p. n.a.).
Unter Employer Branding versteht man den Aufbau und die Pflege einer Employer Brand im Rahmen eines Employer Branding Prozesses. (Ambler & Barrow, 1996, p. 197ff) Der Prozess des Employer Branding kann als Managementkreislauf verstanden werden, der von der Analyse über die Planung und Umsetzung bis zur Evaluation und eventueller Neupositionierung abläuft (Abb. 1).

Pflegepersonal in Krankenanstalten

Die Felder des Personalmanagements für das Pflegepersonal in Krankenanstalten sind vielfältig und umfassen alle Maßnahmen von der Personalbedarfsbestimmung bis zur Personalführung. Mit der Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den einschlägigen strategischen Programmen steigt ihre Motivation und damit die Entwicklung jedes Einzelnen sowie die Entwicklung des Unternehmens insgesamt. Diese Implementation der einzelnen Maßnahmen und der Beteiligungsprozess müssen vom Top-Management ausgehen.

Besonderheiten

Der Themenbereich Unternehmensführung in Krankenanstalten hat sowohl einen generellen Managementbezug als auch einen kausalen Zusammenhang mit der Attraktivität als Arbeitgeber. Das betrifft im einzelnen die Führungsstruktur, die Führungskultur und die Führungsqualität der Organisation. Die Gesundheitsversorgung und der Arbeitskräftemarkt besonders in der Pflege sind eine bedeutende Herausforderung für die Zukunft und sie werden in der Politik und Gesellschaft ausführlich diskutiert. Der Gesundheitsbereich ist ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor und um Kosten und Nutzen in diesem Dienstleistungsbereich aufzuzeigen, werden diverse sozioökonomische Analysen durchgeführt. Die Berufsgruppe Pflege wird dabei leider kaum in Betracht gezogen. (Güntert & Thiele, 2008, p. 156f)

Darauf müssen individuelle Häuser achten

Jede Organisation hat durch ihr Führungssystem ein primäres Interesse an der Sicherstellung der erwarteten Leistung (Performance-Levels). Prinzipiell kann bei motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine grundsätzliche Leistungsbereitschaft zwar erwartet werden, allerdings lässt sich kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung herstellen, wie im Motivationsmodell von Richards & Greenlaw (1996) nachgewiesen wird. Die negative Konsequenz von Motivation und Leistung äußert sich in Fluktuation und innerer Kündigung von Mitarbeitern. In einer repräsentativen Befragung nach Gallup (2017) zeigen sich ernüchternde Ergebnisse hinsichtlich Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber und/oder der Aufgabe. Gerade 15 Prozent aller Mitarbeitenden und Führungskräfte werden als hoch engagierte Organisationsmitglieder eingestuft, die ihre Arbeit als befriedigend empfinden und sich loyal zum Arbeitgeber verhalten. Zwei Drittel aller Organisationsmitglieder haben eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen, d.h. diese Gruppe empfindet keine Loyalität zum Arbeitgeber oder den Kunden/Patienten, sondern betrachtet ihren Job unter Kosten-Nutzen- Kalkülen. (Regnet, 2010, p. 39ff)
Die Findung und Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist eine zentrale Aufgabe des HRM von Krankenanstalten. Dabei müssen immer mehr die Ziele von EB und ihre Auswirkungen berücksichtigt werden. Die gelebte Unternehmenskultur als dominante Größe des Managementsystems hat einen bedeutenden Einfluss auf die Branding Position und den Branding Prozess im Unternehmen.

Ergebnisse

Bei der Entscheidung potenzieller und bestehender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielt unter mehreren Einflussfaktoren auch das Employer Branding eine Rolle. Als Differenzierung zu den allgemeinen Forschungsergebnissen wird bei den Kriterien der Attraktivität von Krankenanstalten bei bestehenden Pflegekräften der Schwerpunkt auf Führung, Kommunikation, Teamentwicklung und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten gelegt. Diese wichtigen Kriterien sind Vorrausetzung für die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit und damit für die Mitarbeiterbindung.
Für ein strategisches Personalmanagement ist sehr wichtig, dass die bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein positives Bild einer Arbeitgebermarke auch nach außen tragen und damit öffentlichkeitswirksam werden. Für die potenziellen Pflegekräfte sind ein innovativer Marktauftritt in den sozialen Medien sowie die Qualität der Betreuung der Auszubildenden bei den absolvierten Praktika durch fachlich und pädagogisch geeignete Mentorinnen und Mentoren Kernelemente eines attraktiven Arbeitgebers.
Aus den Ergebnissen der Interviews mit potenziellen Pflegekräften geht hervor, dass „Praktikaerfahrungen“ und „Arbeitsumfeld“ in einer Station des Krankenhauses prägend für eine Bewerbung sind. Eine Bewerbung erfolgt bei solchen Stationen, wo die Auszubildenden gute Arbeitsbedingungen vorgefunden und eine gute persönliche Behandlung erfahren haben. Das Arbeitsumfeld wird durch die Auszubildenden zumeist sehr genau beobachtet und auch gespürt. Praktikantinnen und Praktikanten müssen das Gefühl vermittelt bekommen, dass sie im Unternehmen gewollt sind und dass sie in das Unternehmen passen. Ein passendes Team und ein freundliches Arbeitsklima mit entsprechendem Kommunikations- und Führungsstil ist für ein stimmiges Arbeitsumfeld Voraussetzung.
Bei den konkreten Kriterien für die Bewerbung bei einem Arbeitgeber haben die positiven Teamerfahrungen eine hohe Bedeutung und ein passendes Team wird mehrfach als wichtigstes Kriterium für eine Bewerbung bezeichnet. Dies drückt sich im Umgang mit den Auszubildenden, der Behandlung im Team und einer guten interdisziplinären Arbeit aus. Negative Teamerfahrungen, wie fehlende Anleitung, mangelnde Aufnahme oder permanent spürbare Spannungen, wurden auch von allen Teilnehmenden zugleich als mangelnde Motivation für eine Bewerbung angesehen.
Die Zielgruppe der bestehenden Pflegekräfte gibt für die Auswahl des jetzigen Arbeitgebers eine prinzipielle Identifikation mit dem Leitbild, eine „[...] grundsätzliche Sympathie gegenüber dem Haus [...]“ als wichtiges Kriterium an. Eine wichtige Subkategorie stellt auch der „Führungsstil“ in der Station dar und nur Stationen mit empathischer Kommunikation und Offenheit gegenüber Veränderungen werden positiv bewertet. Eine familiäre Atmosphäre und ein gutes Arbeits- und Berufsklima ermöglichen eine persönliche Weiterentwicklung im Team.
Wichtig für eine produktive Arbeitsorganisation ist auch die Offenheit des Hauses für neue Prozesse und Arbeitsstrukturen. Flache Hierarchie, kompetente Stationsleitung und eine Unterstützung durch die Bereichsleitung fördern eine Wohlfühlatmosphäre bei der Arbeit. Um sich ein Bild über das Unternehmen und angebotene Arbeitsstellen zu machen, werden in den „Sozialen Medien“ die bekannten Plattformen wie Webseiten, Facebook und Instagram sowie spezifische Jobplattformen besucht.

Mögliche Probleme der Umsetzung und deren Vermeidung

Aktuelle Herausforderungen des HRM in Krankenanstalten sind der Mangel an professionellen und motivierten Pflegefachkräften, auf der Ebene der Führungskräfte ist es die Einhaltung des Personalschlüssels in klinischen Bereichen. Diese Spannungen zwischen Patientinnen/Patienten, Mitarbeiterinnen/ Mitarbeitern und Wirtschaftlichkeit erzeugen in Krankenanstalten einen enormen Druck. Falls solche vorgegebenen Ansätze nicht eingehalten werden können, muss die Anzahl der stationär Behandelten reduziert werden. Damit könnte auch die entsprechende Inanspruchnahme medizinischer und pflegerischer Versorgung nicht ausreichend gedeckt werden. Um diese Probleme zu lösen, sollte das Unternehmen die Arbeitsbedingungen auch nach persönlichen Bedürfnissen steuern, um damit die potenziellen und bestehenden Pflegefachkräfte ansprechen zu können. (Naegler & Garbsch, 2021, p. VII) Für strategische Umsetzungsmaßnahmen ist die langfristige Planung des Personalbedarfes in qualitativer und quantitativer Hinsicht eine wichtige Voraussetzung. Aus der Gegenüberstellung des ISTZustandes resultieren Personalbeschaffungs-bzw. Freisetzungspläne und essenzielle Instrumente des Personalmanagements, wie Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme und Personalentwicklung (Abb. 4).
„Die negative Konsequenz von Motivation und Leistung äußert sich in Fluktuation und innerer Kündigung von Mitarbeitern.“
Die Personalbedarfsbestimmung anhand von Kennzahlen ist an Produktivitätsüberlegungen orientiert und spiegelt deswegen in der Pflegepraxis nicht die Wirklichkeit ab. Die Nachfrage nach der Behandlung im Krankenhaus hat auch aus diesem Grund auf einer Zeitachse eine ungleiche Verteilung, ist nicht vorhersehbar und dadurch auch nicht genau planbar. Die Erfassung der Morbidität, also des Schweregrades einer Krankheit, hat einen hohen Einfluss auf die Leistungsplanung und für die leistungsorientierte Ermittlung der erforderlichen Zahl von Pflege-kräften. In diesem Sinne ist eine innovative Perspektive zu kommunizieren, da der Arbeitsaufwand der Pflegekräfte mit dieser Methode nicht adäquat und sachgerecht abgebildet werden kann. Die Entwicklung des Arbeitsablaufes für Pflegekräfte ist von vielen sachlichen, sozialen und emotionalen Faktoren abhängig, welche im Arbeitsalltag berücksichtig werden müssen und die Personalplanung komplex gestalten. (Böhle & Weishaupt, 2003, p. 150ff)
Eine erfolgsversprechende Personalpolitik soll die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch unter erschwerten Bedingungen motivieren, sich mit ihrem professionellen Handeln für die qualitativ hochwertige Behandlung der Patientinnen und Patienten zu engagieren und damit eine positive und überzeugende Unternehmenskultur mitzugestalten. Besonders erfolgsrelevant beim Einsatz dieser EB Instrumente des HRM ist die Funktion Personalführung. Dabei ist es wichtig, die Attraktivitätsfaktoren des Unternehmens im gesamten Führungssystem eines Krankenhauses bei der Planung und Umsetzung geeigneter Führungsinstrumente für den Einsatz und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festzulegen. Der gesamte Führungsprozess im Sinne der Arbeitgeberattraktivität von der Zielsetzung bis zur Kontrolle erfordert außerordentliche Fähigkeiten und Einsätze aller Beteiligten, besonders jene der verantwortlichen Führungskräfte. (Naegler & Garbsch, 2021, p. 82f)
„Für bestehende Pflegekräfte liegt der Schwerpunkt der Kriterien für die Attraktivität von Krankenanstalten auf Führung, Kommunikation, Teamentwicklung und den persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten.“

Weitere Schritte/Empfehlungen

Damit die Krankenanstalten im Wettbewerb die qualitativ passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rekrutieren können, muss ein besonderer Fokus auf fachliche Qualifizierung und einen generationsgerechten Einsatz in der Pflegepraxis gelegt werden. Um die steigenden Herausforderungen der Pflege und der Pflegeberufe bewältigen zu können, werden Initiativen immer wichtiger, die die Qualitätsansprüche und die Arbeitsfähigkeit der Pflegekräfte bis ins Pensionsalter gewährleisten und dieses Personal an das Unternehmen binden. Genauso wichtig ist aber auch, bei der jüngeren Generation Interesse für einen Berufseinstieg zu wecken und sich mit seiner Motivation in einem Unternehmen über eine gewisse Zeit zu binden. Innovative Gestaltungen von Bewerbungs-kampagnen (Karriereportal mit ansprechendem Design sowie visuelle Botschaften durch Videos etc.) in den sozialen Medien benötigen einen modernen Marktauftritt und Kommunikationsstil, bei dem durch digitale Kompetenzen die Vermittlung von Kernbotschaften an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber erreicht werden kann.
„Die Personalbedarfsbestimmung anhand von Kennzahlen ist an Produktivitätsüberlegungen orientiert und spiegelt deswegen in der Pflegepraxis nicht die Wirklichkeit ab.“
Eine wesentliche Rolle bei den Attraktivitätsfaktoren für diese Zielgruppe spielen absolvierte Praktika in den Krankenanstalten. Aus diesem Grund sollte bei einem EB Prozess großer Wert auf die Qualität der Betreuung der Auszubildenden und auf die Qualität der Praktikumsbetreuerinnen und -betreuer gelegt werden. Die Betreuung der Auszubildenden durch fachlich und pädagogisch geeignete Mentorinnen und Mentoren stellt ein Kernelement für die zukünftige Bindung an bestimmte Arbeitsplätze im Krankenhaus bzw. an Stationen dar.
Für die bestehenden bzw. beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielen unter der Vielzahl von Attraktivitätsfaktoren insbesondere das Führungssystem, die Kommunikation und Teamentwicklung eine entscheidende Rolle. Für das EB sind deshalb HRM, Personalmanagement und die Führungskräfte des Krankenhauses auf allen Ebenen stark gefordert. Transparente Führungsentscheidungen und Organisationsprozesse sind die Voraussetzung für qualitätsorientierte Teamentwicklungen, durch den der Pflegeprozess im Sinne der Patientinnen- und Patientenzufriedenheit besser gestaltet werden kann.
Eine möglichst individuelle und personengerechte Betreuung durch die Führungskräfte gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Gefühl der Zugehörigkeit und Akzeptanz und sie können sich für ihre herausfordernden Pflegeaufgaben immer wieder neu motivieren. Die Führungskräfte sollten sich auf die individuellen Stärken der Beschäftigten konzentrieren und lernen, ihre Potenziale für das Unternehmen richtig einzusetzen. Solche Spezifika der einzelnen Pflegekräfte und ihren Beitrag im Team zu erkennen, verlangt eine hohe Führungskompetenz, die u.a. durch einschlägige Trainings erhöht werden kann. Durch vorgelebte und authentische Werte tragen die bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein positives Bild einer Arbeitgebermarke nach außen und das EB erreicht damit eine hohe Öffentlichkeitswirksamkeit.
Ein weiterer wichtiger Attraktivitätsfaktor für die Bindung der beschäftigten Pflegekräfte ist ein umfassendes Personalentwicklungsprogramm, bei dem ein Schwerpunkt auf die laufende Fort- und Weiterbildung gelegt wird. Durch regelmäßige Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche kann das Pflegepersonal seinem Potenzial entsprechend in solche Personalentwicklungsprogramme einbezogen werden. Diese Personalentwicklung sollte ein Schwerpunkt des HRM sein und sich vom Einstellungsgespräch bis zum Pensionseintritt durchziehen. Für die Umsetzung des EB Gesamtkonzeptes wird empfohlen, durch regelmäßige Mitarbeiterinnenund Mitarbeiterbefragungen dieses im Hinblick auf die bestimmenden Attraktivitätsfaktoren abzugleichen und ein empirisch tragbares Bewertungsmodel für eine Markenattraktivität des Krankenhauses im Wettbewerb zu erreichen. Die Krankenanstalten sollten im Rahmen ihrer Qualitätsstrategie systematische Bewertungskonzepte für Ranking Einstufungen entsprechend vergleichbarer Dienstleistungsinstitutionen (z. B. Fachhochschulen und Universitäten) entwickeln und im Wettbewerb umsetzen.

Zusammenfassung

Die Ergebnisse dieser empirischen Forschungsarbeit können Basis für mögliche Adaptierungen bei der Personalstrategie und bei Maßnahmen im HRM von Krankenanstalten sein. Der Nutzen für das Krankenhaus und die potenziellen und bestehenden bzw. beschäftigten Pflegekräfte kann aus mehreren Perspektiven betrachtet werden.
Generell können die Ergebnisse Basis für mögliche Adaptierungen bei der Personalstrategie und bei Maßnahmen im HRM von Krankenanstalten sein. Es ist zu erwarten, dass bei Jobentscheidungen von potenziellen und bestehenden Pflegekräften in der Zukunft auch immer mehr Einflussfaktoren des EB eine Rolle spielen. Aufgrund der Wettbewerbssituation und des generellen Fachkräftemangels sind attraktive Arbeitgeber besser in der Lage, qualitativ entsprechendes Fachpersonal zu bekommen und zu binden. Das bedeutet für Krankenanstalten, dass sie im Rahmen ihrer Personalstrategie und ihres HRM eine starke Positionierung als Arbeitgeber auf dem relevanten Arbeitsmarkt anstreben müssen und durch eine erfolgreiche EB Strategie auch eine bessere Wettbewerbsposition am Arbeitsmarkt erreichen. Voraussetzung dafür ist, dass die Stärkung der Arbeitgeberattraktivität einen definierten Schwerpunkt der Strategieentwicklung darstellt. Kritisch kann dabei angemerkt werden, dass die Krankenanstalten und viele andere Institutionen des Gesundheitssystems bei der Planung und Umsetzung von EB im Vergleich zu anderen Branchen sicherlich noch Nachholbedarf haben.

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Literatur
Zurück zum Zitat Ambler, T., Barrow, S. (1996). The Employer Brand. In: Journal of Brandmanagement. 4(3), 186–206. Ambler, T., Barrow, S. (1996). The Employer Brand. In: Journal of Brandmanagement. 4(3), 186–206.
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Metadaten
Titel
Ein positives Bild nach außen und innen
Employer Branding als Instrument des Human Ressource Management in Krankenanstalten
verfasst von
Bibiana Fabian, BSc, MSc
Publikationsdatum
01.02.2023
Verlag
Springer Vienna
Erschienen in
PRO CARE / Ausgabe 1-2/2023
Print ISSN: 0949-7323
Elektronische ISSN: 1613-7574
DOI
https://doi.org/10.1007/s00735-023-1659-3

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