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Praxis 23. August 2016

Das neue Arbeiten

Expertenbericht: Work-Life-Balance gewinnt an Bedeutung.

Wie wird die Arbeitswelt in 15 Jahren aussehen? Die Menschen sind heute unsicher, ob Sie überhaupt Arbeit haben werden oder die Digitalisierung und Automatisierung bis dahin Ihre Kompetenz verschlungen haben wird? Unsere Eltern konnten noch in die Zukunft blicken. Doch wir leben in einer Zeit der beschleunigten Veränderung. Agilität, Flexibilität, Komplexität, Globalisierung und Dynamik – alles schwer zu fassende Worte, die jedoch unsere moderne Arbeitswelt charakterisieren.

Effizienzsteigerung durch Verschlankung auf Personal- und Prozessebene ist heutzutage oberstes Prinzip vieler Unternehmen, um weiterhin das Wachstumsgebot zu erfüllen. Zwei Managementansätze haben sich dafür durchgesetzt. Management by Objectives, also kennzahlenorientiertes Management, und Lean Management, also schlankes Management mit dem Ziel Verschwendung zu verringern und Effizienz zu steigern. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung, allerdings sagte Paracelsus schon treffend: „Alle Dinge sind Gift, und nichts ist ohne Gift; allein die Dosis macht es, dass ein Ding kein Gift sei.“ Das gilt auch für Organisationen. Die Grenze der Kennzahlenorientierung ist dort zu finden, wo Zahlen die relevante Information verschleiern. Wenn zum Beispiel Krankenstandraten sinken, der Wirkmechanismus dahinter aber Angst vor Arbeitsplatzverlust und nicht bessere Gesundheit ist. Und auch die angestrebte Verschlankung kann sich zur Arbeitsunfähigkeit durch Abmagerung auswachsen. So geschehen bei der Deutschen Bahn 2013 in Main als der Zugverkehr, aufgrund urlaubs- und krankenstandsbedingten Personalmangels, teilweise zusammenbrach.

Die Zynismus-Falle

Im vergangenen Jahrzehnt hat sich zu den genannten Managementansätzen noch ein weiterer dazu gesellt: das betriebliche Gesundheitsmanagement. Anfangs als Sozialromantik belächelt, hat sich es sich mittlerweile weitgehend durchgesetzt. Durchaus im Sinne der Vermeidung unnötiger Verschwendung von Personalressourcen soll die Gesundheit kosteneffizient gefördert werden. Die Hoffnung ist dabei vor allem Krankenstände zu verringern. Standardmäßig werden dafür der Belegschaft z. B. Rückenkurse und ein Apfeltag beschert. Man kann sich vorstellen, welche Wirkung solche Maßnahmen auf ein Team haben, das unterbesetzt gegen Zielvorgaben, Überstunden und Erschöpfung ankämpft. Gesundheitsmanagement läuft Gefahr zynisch zu wirken, wenn an der Arbeitsrealität der Belegschaft vorbei interveniert wird.

Abgesehen davon muss man verstehen, dass Gesundheit eine indirekte Variable ist, also nicht direkt gelenkt und schon gar nicht verordnet werden kann. Hier wirken keine einfachen Mechanismen, sondern komplexe Wechselspiele auf persönlicher, zwischenmenschlicher und organisationaler Ebene, die nur gemeinsam gestaltet und reguliert werden können.

Mitarbeiter leben immer schon im Spannungsfeld zwischen eigenen Bedürfnissen (Life) und unternehmerischen Bedürfnissen (Work). Gerne wird deshalb von Work-Life-Balance gesprochen. Arbeit ist im Idealfall jedoch kein Gegensatz zum Leben, sondern sinnhafte Erfüllung. Aber selbst dann gibt es ein „Zuviel des Guten“. Das dazugehörige Phänomen, das bei Leistungsträgern beobachtbar ist, ist die Selbstausbeutung oder, nach Peters, die „interessierte Selbstgefährdung“. Er bezeichnet damit Menschen, die für Ihr Erfolgsstreben bereit sind ihre Gesundheit zu opfern. Die optimale Rahmenbedingung, um dieses Phänomen zu fördern, ist Management by Objectives. Die individualisierte Messbarkeit der eigenen Leistung macht Mitarbeiter zu Mitunternehmern und befördert dadurch deren Tendenz zur Selbstgefährdung.

Haben Sie sich schon mal sagen gehört: „Ich funktioniere nur noch.“ Funktionieren passt zu mechanistischen Systemen, aber nicht zu lebendigen. Funktionieren ist das Gegenteil von Lebendigkeit. Wer sich nicht mehr lebendig fühlt und nicht einmal mehr funktionieren kann, ist psychisch erkrankt. Alleine in Österreich hat die Zahl psychischer Erkrankungen in den letzten Jahren deutlich zugenommen und jährlich volkswirtschaftliche Kosten von rund 7 Milliarden Euro (WIFO, 2014) verursacht. Manche Länder sind in dieser Entwicklung noch weiter fortgeschritten. „Bei Managern (in Japan, Anm. d. Verf.) und hochqualifizierten Mitarbeitern, die zuletzt knapp 16 Prozent der arbeitenden Bevölkerung ausmachten, stieg das Mortalitätsrisiko seit 2000 um drastische 70 Prozent.“ Der renommierte Soziologe Rosa kommentierte treffend, dass solche Systeme offenbar nur noch Verlierer erzeugen, wenn die sogenannt Erfolgreichen krank werden und sogar eine Verringerung ihrer Lebenserwartung erleiden .

Ein erfolgsorientiertes Unternehmen kann weder auf Gesundheit noch auf Leistung verzichten. Die Kunst ist also, beides in Einklang zu bringen. Was hier so idealistisch klingt ist im Bereich der sportlichen High Performance selbstverständlich. Jedes professionelle Sportteam möchte das Maximum an Leistung herausholen, darf aber nicht die Gesundheit seiner Athleten opfern.

Ziel muss es im Wirtschaftsleben sein, günstige Rahmenbedingungen zu erschaffen, damit sich Gesundheit und Leistung im Einklang entfalten können. Wir betrachten deshalb in unseren Spannungsfeldanalysen drei relevante Ebenen und die dazugehörigen Wechselwirkungen von Organ bis Organisation:

• Organ- Organismus: Fokus: Individuelle Ebene, Psychosomatik;

• Organismen-Organismen: Fokus: Team & Führung;

• Sowie Organismen-Organisation: Fokus: Lebendige Organisationsentwicklung.

Lean-Management und Gesundheitsmanagement gehören eng mit einander verbunden. Auf jeder Ebene kann es dabei Initiativen für Erfahrungslernen (Action Learning) brauchen. In einigen Arbeitsbereichen wird die psychosomatische Belastung der einzelnen MitarbeiterInnen Beachtung benötigen, insbesondere Schlüsselpositionen sind eine wichtige Zielgruppe.

Auf der zwischenmenschlichen Ebene braucht es eine menschenzugewandte Führungspraxis.

Die aktuellen Steuerungsinstrumente zur Erfolgssicherung (z. B. Balanced Scorecard), verführen zu einer übertriebenen und damit leistungshemmenden Resultatfokussierung. Jeder professionelle Sportcoach weiß jedoch, dass der gemeinsame Schaffensprozess für die Performance wichtiger ist als das Ergebnis. Ein zahlenmäßig gutes Geschäftsjahr, in dem ein Drittel der Belegschaft in ein Ausbeutungserleben getrieben wurde, wird Folgekosten durch Demotivation und Fluktuation verursachen.

Bei nächster Veränderungsnotwendigkeit wird sich die Belegschaft dann nicht aktiv beteiligen, sondern vor allem ihre protektive Intelligenz aktivieren, um sich zu schützen. Ein coachender Führungsstil bietet die Möglichkeit Mitarbeiter in Ihrer persönlichen Kompetenzentwicklung zu unterstützen und das daraus entstehende Potential im Sinne der kollektiven Intelligenz wirksam werden zu lassen. Durch Teamsitzungen über Abteilungs-und Hierarchiegrenzen hinweg können zudem die direkten Produktions-, Prozess- und Kundenerfahrungen der Mitarbeiter bis zur Geschäftsführung und wieder zurück fließen. Statt einem direkten Austausch werden Lösungsversuche über mechanische Tools in Form von Software oder Programmen bevorzugt.

Um der Komplexität und Dynamik der neuen Anforderungen gerecht zu werden, braucht es eine bessere Dialogkultur.Auf der organisationalen Ebene entsteht aus all diesen Mosaikteilen nicht einfach ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) für bestehender Abläufe. Es entsteht vielmehr ein kontinuierlicher Entwicklungsdialog (KED), der neben der Verbesserung der Produktivität auch den Erhalt des Sinnerlebens und damit die Gesundheit der Belegschaft thematisiert. Weil es um mehr als Prozessoptimierung geht, sondern um den Einklang von Gesundheit und Leistung. Es geht um die Reanimation der Arbeitswelt für die Entfaltung lebendiger Organisationen.

Der korrespondierende Autor Dr. Bardia Monshi leitet das Institut für Vitalpsychologie in Wien. www.vitalpsychologie.at

B. Monshi, V. Hepp und D. Budlinsky, Ärzte Woche 26/2016

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