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Praxis 27. Juni 2008

Raus aus der „One-Man-Show-Falle“

Wozu hat man eigentlich Assistentinnen, wenn man erst alles selber machen muss? Ein paar Tipps für die Praxis der Arbeitsaufteilung.

Niemand ist unfehlbar, das muss man sich vergegenwärtigen, wenn man Arbeiten abgibt.

Erst kürzlich war in einem Fachbeitrag zu lesen, dass Ärzte zu wenig delegieren. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?
Goldfuß: Ein Arzt bekommt bereits in seiner Ausbildung sehr stark das Gefühl vermittelt, dass er voll und ganz für alles verantwortlich ist. Manches Mal hat es auch mit den vom Elternhaus vermittelten Werten zu tun. Hinzu kommt auch noch die Angst, dass andere Fehler machen könnten. So jemand tut sich dann natürlich sehr schwer, etwas abzugeben.

Wie befreie ich mich als Arzt von dem Drang, immer alles selbst tun zu müssen?
Goldfuß: Ich muss mir immer wieder bewusst machen, dass mir als Mediziner das Gesetz ohnehin ganz klar vorgibt, welche Tätigkeiten ich unbedingt selbst verrichten muss. Alles andere ist delegierbar! Ebenso sollte man sich eingestehen, dass man selbst auch nicht fehlerfrei und perfekt ist. Deshalb sollten auch die Mitarbeiter Fehler machen und ihre eigene Lernkurve schreiben dürfen. Extrem ausgedrückt, sollte man sich seiner Fehlbarkeit bewusst werden und dann noch manches Mal einfach einen Schuss Faulheit an den Tag legen; sprich: bei allen Anforderungen, die nicht an die eigene Person gebunden sind, fragen: Wofür habe ich denn Mitarbeiter?

Was mache ich, wenn Assistentinnen, denen man etwas bereits mehrmals erklärt hat, es noch immer nicht verstanden haben und noch immer Fehler machen?
Goldfuß: Natürlich ist es von der einzelnen Aufgabe abhängig, aber die meisten von uns sind gentechnisch so programmiert, dass sie am liebsten das Gegenüber zuerst einmal zusammenstauchen würden. Doch gerade in der Führung sollte man sich bewusst machen, dass, wenn eine Assistentin ganz klein gemacht wird, sie sich wahrscheinlich nie mehr trauen wird, etwas Neues auszuprobieren oder etwas anderes als Routinetätigkeiten zu verrichten. Vielmehr gilt es aufmerksam zu beobachten, ob ein Lernprozess im Gange ist. Wenn ja, ist zu überlegen, wie man ihn beschleunigen könnte. Parallel dazu ist zu analysieren, ob beim Delegieren Fehler gemacht wurden – oder auf der Seite der Assistentin Gründe zu finden sind, die den langsamen Lernprozess erklären.

Was, wenn die Assistentin es nach dem vierten und fünften Mal nicht verstanden hat, was bzw. wie sie es machen soll?
Goldfuß: (Lacht) Natürlich gibt es auch sogenannte lernresistente Mitarbeiter, die mit ihrem phlegmatischen Verhalten einen zum Kapitulieren beziehungsweise Resignieren bringen können. Doch bevor solch ein Punkt erreicht wird, muss man ihnen klipp und klar erklären, welches Ergebnis man sich in welchem Zeitrahmen erwartet. Hat man aber alles versucht, und
es stellt sich dennoch kein Erfolg ein, kann ich nur empfehlen, sich von derartigen Mitarbeitern relativ schnell wieder zu trennen.

Was würden Sie als das A & O des Delegierens bezeichnen?
Goldfuß: Vertrauen! Denn das Gegenteil ist Angst. Und Angst ist die schlechteste Motivationsgrundlage – auch wenn es sich um delegierte Aufgaben handelt. Zum einen, weil die meisten unter Angst nicht ihre Höchstleistungen erbringen, und zum anderen, weil Mitarbeiter, die in Angst leben, gerne kündigen, sobald sie etwas anderes finden. Durch richtiges Delegieren hingegen macht sich beim Mitarbeiter das beflügelnde Gefühl breit „Frau/Herr Doktor vertraut mir und sie/er unterstützt mich dabei, dass ich das oder das lerne und weiterkomme“ – und man wird effektiv entlastet!

Scheiderbauer, Ärzte Woche 26/2008

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