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Praxis 24. April 2007

Motivationsbremsen

Überstunden oder Zusatzarbeiten – nein danke! Unmotivierte Helferinnen sind das am häufigsten genannte Problem von Ärzten. Der mangelnde Arbeitseifer kann vielerlei Gründe haben: Gruppenbildung, vermeintliche Benachteiligung, aus der Neid erwächst, oder ganz einfach unkontrollierte schlechte Laune. In Gemeinschaftspraxen fangen zuweilen auch noch die Ärzte zu streiten an – nicht unbedingt motivierend für die Ordinationshelferinnen.

Assistentinnen, die gerne in der Praxis arbeiten, sind grundsätzlich leistungsbereiter. Sie arbeiten sorgfältiger, zuverlässiger und denken mit. Nicht nur die Ärzte profitieren von diesen Perlen, auch die Patienten wissen die freundliche und gute Betreuung zu schätzen. Andererseits wirken sich unmotivierte Helferinnen, ständiger Streit im Team oder eine hohe Personalfluktuation negativ aufs Betriebsergebnis der Praxis aus. Und nicht wenige Ärzte haben mit diesen Problemen zu kämpfen, wie die ersten Ergebnisse der IFABS-Aktion Führungshilfe ergab:

Grüppchenbildung führt zu Spannungen

Rund zwei Drittel der 520 Ärzte (64 Prozent), die bisher an der Aktion Führungshilfe des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung IFABS teilnahmen, beklagten fehlende Leistungsbereitschaft ihres Personals. Zeitweise anfallende Zusatzarbeiten oder Überstunden würden nur unwillig übernommen und zu erledigende Aufgaben halbherzig ausgeführt. An zweiter Stelle (61 Prozent) folgten Teamkonflikte, die die Ärzte beobachteten. So berichteten Ärzte über länger andauernde Spannungen zwischen einzelnen Helferinnen oder Grüppchenbildung im Team. Konflikte entstanden häufig auch durch langjährig beschäftigte Mitarbeiterinnen, die die neue, junge Kollegin, die ihnen vor die Nase gesetzt wurde, nicht akzeptieren wollen. Daneben schilderten Ärzte auch Probleme mit der Erstkraft, die der jungen neuen Kollegin das Leben schwer macht.

Schlechte Betriebsklima bemerken auch die Patienten

Spannungen, schlechte Stimmung und eine grundsätzlich negative Einstellung zur Arbeit vermeldeten 57 Prozent der Ärzte, die darüber berichteten, dass sogar Patienten sie schon auf das schlechte Betriebsklima und den unfreundlichen Umgang der Helferinnen untereinander angesprochen hätten. Gut jeder zweite Arzt (53 Prozent) wünschte sich, dass das Personal mehr Interesse an Fortbildungen (auch außerhalb der Praxis) an den Tag legen würde. Veränderungen oder Neuerungen im täglichen Arbeitsablauf, wie es beispielsweise das Qualitätsmanagement erfordert, lehnen viele Helferinnen offenbar ab. 51 Prozent der Ärzte beklagten, dass es äußerst schwierig sei, eingefahrene Routinen aufzubrechen bzw. neue Arbeitstechniken einzuführen. Weiterhin nannten Ärzte auch eine geringe Arbeitsqualität (43 Prozent), wie etwa dauernde Flüchtigkeitsfehler oder ständige gegenseitige Schuldzuweisungen der Mitarbeiterinnen. Außerdem plagten Ärzte Ängste, dass Patienten wegen der Unfreundlichkeit einzelner Ordinationshilfen der Praxis den Rücken kehren könnten. Barsches und ruppiges Auftreten, schlichtes Ignorieren von Patienten oder Privatunterhaltungen in Gegenwart von Patienten wurden hier geschildert. 45 Prozent der Ärzte, die an IFABS schrieben, führten eine Einzelpraxis. Die restlichen 55 Prozent repräsentierten Praxen mit mehreren Ärzten, in denen ein zusätzliches Problem auftauchte: In einem Drittel der Fälle kamen hier Konflikte zwischen den Ärzten hinzu, die bei den Mitarbeiterinnen Loyalitätsprobleme auslösten.

Gemeinschaft streitender Ärzte

In rund zwei Drittel der Praxen bestanden die Schwierigkeiten schon seit mehr als einem Jahr und hatten erhebliche negative Auswirkungen auf den Praxisbetrieb. Versuche der Ärzte, die Probleme zu beseitigen, blieben bisher offenbar erfolglos. Aber wie können die oben geschilderten Umstände zum Positiven verändert werden? Zunächst, so IFABS-Chef Klaus-Dieter Thill, repräsentieren die Aussagen die Sicht der Ärzte. Dass Helferinnen z. B. unmotiviert wirken, kann grundsätzlich mehrere Ursachen haben.

Der Chef darf nicht launenhaft sein

In den meisten Fällen liegt es daran, dass entweder die Ziele und Vorstellungen des Arztes zu hoch angesetzt sind oder aber es mangelt an dem systematischen Einsatz von Führungsinstrumenten. Um oben genannte Probleme anzugehen bzw. langfristig in den Griff zu bekommen, rät Diplom-Kaufmann Thill zu folgenden Basisführungsaktivitäten:

  • Konstantes und berechenbares Verhalten des Praxisinhabers: möglichst keine Launen, keine Kritik vor Patienten etc.,
  • Klare Aufgabenverteilung für die Helferinnen, die schriftlich festgehalten werden,
  • eine damit verbundene Definition von Leistungs- und Qualitätszielen,
  • regelmäßige Mitarbeitergespräche zu Lob und Kritik nach festgelegten Beurteilungskriterien,
  • regelmäßige Praxisbesprechungen.

Mit diesen Instrumenten, erklärt Thill, lässt sich in der Regel schon viel erreichen. In Einzelgesprächen kann frühzeitig Konfliktpotenzial erkannt werden. Hilfreich kann auch ein nachvollziehbares Bonussystem für die Mitarbeiter sein. Dabei aber bitte darauf achten, dass jede Helferin die Chance hat, bei entsprechendem Einsatz eine Prämie zu bekommen. Tauchen Konflikte auf, ist der Praxisinhaber gefragt: Nicht lange abwarten und zusehen heißt die Devise, sondern möglichst sofort intervenieren und mit den Streitparteien das Gespräch suchen, um die Ursache zu beseitigen. In Praxen mit mehreren Ärzten rät Thill zu einer einheitlichen Führungslinie – ansonsten besteht die Gefahr, dass sich im Team Lager bilden, die Gift für das Betriebsklima sind.

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