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Praxis 17. August 2005

Kein Konkurs ohne Krisensignale

Auch wenn die Ordination gut läuft, befällt so manchen Arzt mitunter ein mulmiges Gefühl, wenn er über wirtschaftliche Schwierigkeiten oder sogar Konkurse von Kollegen liest oder hört. Gegen dieses Unbehagen gibt es ein probates Mittel: den eigenen „Betrieb“ wieder einmal genauer unter die Lupe zu nehmen.

Dr. Maier hat eigentlich eine ganz normale Allgemeinarztpraxis. Mit einem Jahresumsatz von etwa 220.000 Euro beschäftigt er zwei Ganztagskräfte und seine Frau teilweise. 1.500 Kassenpatienten werden durchschnittlich jedes Quartal von ihm gut betreut. Seine Privat-liquidationen machen etwa zehn Prozent des Gesamtumsatzes aus. Alles scheint in bester Ordnung. Trotzdem beschleicht ihn manchmal das Gefühl, ob da nicht doch etwas Gefährliches lauert. In der Presse liest er, dass 20 bis 40 Prozent der Praxen praktisch schon pleite sind, es aber nur noch nicht wissen. Was kann Dr. Maier tun, um auch in Zukunft das wirtschaftliche Überleben seiner Praxis zu sichern? Wenn er einige Punkte beachtet, sollte eigentlich den häufigsten Konkursursachen vorgebeugt sein.

Zielsetzung definieren

Durch das gezielte Sammeln von Informationen, bewusste Weiterbildung nicht nur im medizinischen Bereich und einen rationellen Arbeitsstil kann er die jeweilige Lage in seinem „Markt“ richtig einschätzen und die notwendigen Entscheidungen treffen. Eventuell muss er seine unternehmerischen und privaten Ziele neu definieren oder auch zum ersten Mal konkret festlegen. Man kann es nicht oft genug sagen: „Das Wichtigste ist der Patient.“ Deshalb sollten Ärzte das „Nachfrageverhalten“ der Patienten immer im Auge behalten. Wenn immer wieder nach bestimmten Angeboten gefragt wird, sollte eine Zusatzausbildung ernsthaft überlegt werden. Zur Patientenorientierung gehört auch das Eingehen auf Kritik.

Chronische Betriebsblindheit?

Sich auf den Lorbeeren der vergangenen Jahre auszuruhen, kann unangenehme Überraschungen zur Folge haben. Deshalb sollten von Zeit zu Zeit Analysen von Praxisstruktur und -ergebnis ebenso erstellt werden wie eine Überprüfung und Planung der Investitionen - auch im privaten Bereich. Durch zu hohe Kapitalbindung ist schon manche Praxis in Liquiditätsengpässe geraten. Mittel- und langfristig gesehen, ist die Kenntnis der Angebote und Leistungen von Kollegen vor Ort sinnvoll. Eine Standortanalyse kann unter Umständen Nischen aufzeigen, die Sie nutzen könnten. Umgekehrt kann es sich auch lohnen, Ihr Leistungspotenzial bei den KollegInnen besser bekannt zu machen.

Finanzierungsstruktur prüfen

Viele Fehler werden bereits in der Gründungsphase gemacht. Oft werden Finanzierungskonditionen nicht ausreichend geprüft, die Laufzeiten der Kredite ungeschickt gewählt, Kreditsummen zu knapp bemessen oder zu viel im privaten Bereich investiert. Die Buchhaltung, das Rechnungswesen und die Abrechnungen sollten so geregelt sein, dass immer aktuelle und exakte Informationen über die Einnahmen- und Ausgabensituation zur Verfügung stehen.

Kennzahlen up to date halten

Auch die aktuellen Fallzahlen und -werte, die Entwicklung der Bankkonten, Abrechnungstendenzen in den einzelnen Bereichen der Praxis sowie die Entwicklung der Abrechnungspotenziale und Kostenverläufe sollten immer auf dem neuesten Stand sein. Nur so können Sie auf Krisenzeichen schnell und exakt reagieren. Auch sollten Sie Ihre eigenen Ergebnisse mit denen anderer Praxen vergleichen. Einen solchen externen Vergleich sollte Ihnen Ihr Steuerberater liefern können. Hier kommt auch der Punkt „Praxisführung“ wieder ins Spiel, denn es werden immer wieder statistische Kennzahlen veröffentlicht – auch in der ÄRZTE WOCHE –, mit denen Sie Ihre Praxis vergleichen können. Eine gut vorbereitete, kurzfristige Leistungs- und Ertragskontrolle deckt sofort Krisensituationen auf.

Gerne unterschätzt werden auch strukturelle Aspekte. Eine noch so gute Planung kann durch eine schlechte Ablauf- oder Personalplanung zunichte oder unmöglich gemacht werden. Fehler, Reibungsverluste und hohe Kosten sind die Resultate einer nicht durchdachten und angepassten Organisation. Den Umgang mit betriebswirtschaftlichen Zahlen hat so gut wie kein Arzt gelernt. Wer sich deshalb davor scheut, professionellen Rat in Anspruch zu nehmen, riskiert ein Verkennen von Krisensignalen. Selbst gestandene Manager der freien Wirtschaft bedienen sich immer wieder externer Berater, um ihr Unternehmen weiter zu entwickeln.

Dr. Jürgen Brunotte, Ärzte Woche 15/2004

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