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Praxis 17. August 2005

Delegieren zahlt sich immer aus

Zu viel Eigenengagement des „Chefs“ bringt meist unnötige Hektik in die tägliche Arbeit. Andererseits wird ein Arzt, der seine Mitarbeiter optimal einsetzt, wertvollen Freiraum für private Interessen gewinnen.

Ein Stapel unerledigter Arbeiten auf dem Schreibtisch – Unterlagen werden zur Bearbeitung mit nach Hause genommen – Hektik macht sich breit. So sehen die Symptome für ein weit verbreitetes Phänomen aus: mangelnde Delegation. Führungskräfte sind manchmal so ins Tagesgeschäft vertieft, dass sie die Möglichkeit übersehen, Arbeiten abzugeben. Vielleicht können sie sich nicht vorstellen, dass andere die Aufgaben genauso gut erledigen können wie sie selbst. Sie fühlen sich wohler, wenn sie Dinge selbst erledigen, als die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu koordinieren und zu überprüfen. Andere Vorgesetzte wiederum geben zwar Arbeit ab, mischen sich aber ständig in deren Erledigung ein. Oder sie glauben, alle Arbeitsschritte im Detail überprüfen zu müssen. Mit einem derartigen Verhalten vergeben sie eine große Chance, sich Freiräume für wesentliche Dinge bzw. die eigentlichen Führungsaufgaben zu schaffen.

Die klassischen Delegationsbarrieren

Im Betriebsalltag gibt es vielfältige Barrieren, die eine sinnvolle Delegation verhindern. Dies gilt für beide Seiten, sowohl den Delegierenden als auch den Delegationsempfänger. Erstere neigen zu Angst vor Machtverlust, hängen an lieb gewonnenen Aufgaben und Vorbehalten bei der Wissens- und Informationsweitergabe. Auf Seiten der Delegationsempfänger sind es oft mangelndes Interesse an neuen Aufgaben, Furcht vor Überforderung, mangelnde Qualifikation oder das Fehlen von (ökonomischen) Anreizen. Erfolgreiche Führungskräfte haben eines klar erkannt: In der heutigen Zeit mit ihren komplexen Vernetzungen ist es nicht mehr möglich, über alles Bescheid zu wissen. Sie können damit leben, dass ihre Mitarbeiter auf bestimmten Gebieten mehr Know-how haben als sie selbst. Solche Führungskräfte übertragen ihren Mitarbeitern Aufgaben, die diese selbstständig erledigen können.

Kreativpotenzial der Mitarbeiter wecken

Durch dieses „Management by delegation“ ist keinesfalls die eigene Autorität geschmälert. Vielmehr wird das vorhandene Kreativpotenzial geweckt und die Selbstständigkeit gefördert. Die wiederum schafft Motivation und auf diese Weise tatsächlich echte „Mit-Arbeit“. Im Grunde genommen ist es einfach – man sollte lediglich den Grundsatz von Rockefeller beherzigen: „Tue niemals etwas, das ein anderer für dich erledigen kann.“ Manche Führungskräfte meinen, mit der einfachen Übertragung von Aufgaben würden sie ein „Management by delegation“ praktizieren. Dem ist weit gefehlt und führt in der Praxis oft zu Demotivation und Frust. Oft werden zwar Aufgabenbereiche fixiert, aber keinerlei Befugnisse übertragen. Wirkungsvolle Delegation orientiert sich an dem „Kongruenzprinzip“ der Delegation. Dieses verlangt die Deckungsgleichheit von Auf-gaben, Kompetenzen und Verantwortung. Mitarbeiter können nur dann zur Verantwortung gezogen werden, wenn sie über entsprechende Kompetenzen verfügen, die wiederum auf die Aufgaben abzustimmen sind. Wichtig dabei ist, dass man als Führungskraft zwar das Ziel vorgibt, den Weg zur Zielerreichung aber dem Mitarbeiter selbst überlässt. Damit eröffnet man seinen Mitarbeitern jenen Freiraum, in dem sie sich eigenständig bewegen und den sie mit ihrer Kreativität ausfüllen können. Die Delegation von Kompetenzen ist nicht nur aus organisatorischer Sicht notwendig, sondern ein wichtiger Motivationsaspekt. Mit der Einräumung bestimmter Befugnisse wird dem Einzelnen ein bestimmter Handlungs- und Entscheidungsspielraum eingeräumt. Dies kommt dem Bedürfnis nach Eigenverantwortlichkeit entgegen. In diesem Zusammenhang spielt auch das gegenseitige Vertrauen eine große Rolle. In einer „Misstrauensorganisation“ wird es schwer möglich sein, Leistungsreserven zu wecken. Führungskräfte müssen daher manchmal ihre Angst überwinden, ihre Mitarbeiter könnten ihre Kompetenzen missbrauchen. Geben Sie Ihren Leuten eine Chance - und einen „Vertrauens-Vorschuss“.

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