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Praxis 14. November 2013

Personalmanagement als Erfolgskriterium

Die Fähigkeiten der Mitarbeiter richtig beurteilen

Die Fähigkeiten der Mitarbeiter richtig einzuschätzen, ist nicht immer einfach. Ärzte unterliegen wie alle Führungskräfte dabei häufig Irrtümern, die sich fatal auf den Erfolg des Unternehmens Arztpraxis auswirken können. Bei Menschen, denen wir im Alltag begegnen ist der erste Eindruck oft entscheidend für unsere generelle Beurteilung der Person: Verspätet sich jemand beim ersten Treffen, halten wir ihn für unzuverlässig, tritt uns eine Person lächelnd entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Wenn sich diese Beurteilung als falsch erweist, hat das in der Regel im Alltag keine weitreichenden negativen Konsequenzen.

Anders im Berufsleben: Wenn Führungskräfte aufgrund von Fehleinschätzungen neue Mitarbeiter einstellen oder Angestellten mehr Handlungsspielraum einräumen, wirkt sich dies negativ auf den Erfolg des Unternehmens aus – egal, ob es sich um eine Zementfabrik oder eine Arztpraxis handelt. Nur wenn man weiß, wann und warum Führungskräfte zu Fehleinschätzungen neigen, lassen sich Entscheidungen, bevor sie getroffen werden, nochmals überprüfen und ggf. revidieren.

Fehlentscheidungen aus Sympathie

Ein Grund, warum Führungskräfte oft auf nicht geeignete Bewerber setzen, liegt in der persönlichen Sympathie für den Kandidaten – weil er vergleichbare Charakterzüge, gleiche Hobbys oder einen ähnlichen Humor wie der Chef hat. Um dem vorzubeugen, sollte man sich stets vor Augen führen, dass bei Mitarbeitern andere Fähigkeiten und Eigenschaften wichtig sind als beim Leiter eines Unternehmens. Führungskräfte machen sich oft nicht ausreichend bewusst, dass die verschiedenen Funktionen im Unternehmen neben unterschiedlichen Fähigkeiten auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern. Daher ist die persönliche Sympathie auch eine der häufigsten Ursachen für Fehlentscheidungen beim Auswählen und Fördern von Mitarbeitern. Es werden unbewusst Personen vorgezogen, mit denen der Chef auch privat gerne verkehren würde – oder es sich zumindest einbildet.

Fachliche Kompetenz

Oft legen Führungskräfte beim Bewerten der Mitarbeiter oder Bewerber zu sehr ihre eigene Kompetenz als Maßstab an. So wird eine Arztassistentin, die über mehr medizinisches Fachwissen als ihre Kollegin verfügt, gerne insgesamt als kompetenter eingestuft. Ein manchmal folgenschwerer Fehlschluss. In Wahrheit zählen bei einer erfolgreichen Arztassistentin natürlich ganz andere Fähigkeiten (wobei medizinisches Fachwissen natürlich nie schlecht ist): Die Art und Weise, wie sie mit den Patienten umgeht, mit ihnen kommuniziert und interagiert unterscheidet sich nämlich drastisch davon, wie dies beim Arzt der Fall ist – folglich stehen dabei auch andere „social skills“ im Vordergrund. Oft wird dennoch derjenigen Assistentin mehr Kompetenz zugestanden, deren medizinisches Know-how größer ist, und ihr unbewusst eine höhere Position in der Unternehmenshierarchie eingeräumt.

(Dienst)alter

Ein ähnliches Problem liegt in der Gewichtung des (Dienst)alters eines Mitarbeiters. Damit ist die Neigung gemeint, jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zuzuschreiben als älteren Kollegen, die über viele Jahre Berufserfahrung verfügen und eventuell schon lange für das Unternehmen arbeiten. Insbesondere in Arztpraxen ist es häufig der Fall, dass jungen Assistentinnen erst einmal weniger zugetraut wird – sie sich sozusagen bewähren müssen. Vor allem wenn sich die Bewährungsproben über lange Zeit ziehen, kann es dazu führen, dass diese Mitarbeiterinnen ihr Engagement, ihre Begeisterung und ihre Motivation verlieren. Dass sie ihre Ideen nicht mehr einbringen, unsicher werden und keine Initiative zeigen – alles Eigenschaften, die in Zeiten wie diesen besonders wichtig für den Erfolg auch einer Arztpraxis sind.

Der umgekehrte Fall tritt in einer Praxis eher selten auf: Dass älteren Mitarbeitern unterstellt wird, sie seien prinzipiell weniger flexibel, kreativ, belastbar und lernfähig als ihre jüngeren Kollegen. Doch abgesehen davon gibt es noch ein paar weitere Fallen, in die Sie als Arzt und Unternehmer leicht tappen können.

Selbstdarsteller und Blender

Ein häufiger Fehler ist die Neigung, von einer bestimmten Fähigkeit eines Mitarbeiters auf weitere Fähigkeiten zu schließen. Eine eloquente Arztassistentin kann sich und ihre Leistungen sehr gut verkaufen und den Eindruck erwecken, sie sei eine Top-Mitarbeiterin. Oft wird diese Mitarbeiterin dann sogar speziell gefördert. Das Spannende: Indizien, dass ihre Leistung in Wirklichkeit durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ausfällt, werden verleugnet, als „nicht so wichtig“ abgetan oder übersehen. Das führt in der Konsequenz zur Frustration bei den eigentlichen Leistungsträgern, deren Leistung nicht angemessen genug gewürdigt wird. Für das gesamte Unternehmen Arztpraxis wiederum besteht die Gefahr, dass solchen Blendern mehr Einfluss zugestanden wird als den anderen Mitarbeiterinnen – was Konflikte hervorruft, die dem Erfolg der Praxis höchst abträglich sind.

Bisherige Leistungen

Führungskräfte neigen verstärkt dazu, die bisherigen Leistungen ihrer Mitarbeiter überzubewerten. War eine Arztassistentin in der Vergangenheit zuverlässig und motiviert, nehmen viele Praxisinhaber gar nicht wahr, wenn ihre Leistung sinkt. Dadurch erfolgt kein Gespräch über die Ursachen des Leistungsabfalls, was dazu führen kann, dass die Leistung dauerhaft sinkt, ohne dass es wahrgenommen wird. Dasselbe kann natürlich auch umgekehrt passieren: Fiel eine Assistentin dem Arzt erst einmal durch Minderleistung auf, wird genauer hingeschaut, und die betreffende Person hat unverhältnismäßig lange an dieser Hypothek zu tragen. Vor allen Dingen: Wenn man voreingenommen ist, fallen einem immer irgendwelche Fehler und Versäumnisse auf. Die Folge ist, dass die Mitarbeiterin zunehmend frustriert ist und ihre Leistung nun tatsächlich absinkt.

Attraktivität

Das Äußere ist in Zeiten wie diesen von besonderer Bedeutung, wie zahlreiche Studien belegen: Gutaussehenden Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. So assoziieren wir beispielsweise mit Männern, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität. Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört, ebenso, welcher kulturellen oder nationalen Abstammung sie ist. Natürlich haben auch Führungskräfte gewisse Stereotypen im Kopf. Dadurch wird die Art und Weise, wie die Personen wahrgenommen und beurteilt wird, massiv beeinflusst.

Dass man solche Vorurteile hat, ist nicht unnatürlich. Wichtig ist allerdings, dass Sie sich diese blinden Flecken bewusst machen und als reine Vorurteile erkennen. So begehen Sie weniger Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen bei der Einstellung oder Förderung von Mitarbeitern und vermeiden gravierende Folgen für die betreffenden Mitarbeiter und auch für Ihr Unternehmen haben.

Literatur bei der Autorin

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