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Die Probleme werden auf die Akteure verlagert, während die Organisation ihre Ziele beibehält.
 
Praxis 16. Mai 2012

Burn-out ist ein Führungsfehler!

Häufig wird vom operativ Tätigen etwas anderes erwartet, als die Organisation vorsieht.

Während in der Gesellschaft Burn-out eine gängige (Selbst-)Diagnose ist, fehlt der Psychiatrie immer noch ein eindeutiges Krankheitskonzept. Kein Wunder, soziologisch betrachtet ist Burn-out eher ein Phänomen moderner Organisationsformen als eine Krankheit.

Für die Öffentlichkeit ist die Diagnose Burn-out unglaublich plausibel. Das „Ausbrennen“ ist als Selbst- wie Fremdbeschreibung anschlussfähig. Das bedeutet, es ist sozial so anerkannt, dass man fast schon sagen könnte: „Wer heute nicht kurz vor dem Burn-out steht, ist ein Faulpelz“, meinte Prof. Dr. Arnim Nassehi, Soziologe der Ludwig-Maximilians-Universität München, anlässlich des Deutschen Kongresses für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie vom 28.-31 März 2012 in München.

Planübererfüllungssyndrom

Genauso plausibel wie die Diagnose ist die Kritik an ihr. Für Burn-out gibt es immer noch keine allgemeingültige Definition und die Diagnosekriterien sind weiterhin umstritten. Aus soziologischer Sicht stellt sich die Frage: „Was ist das für eine Gesellschaft, in der Burn-out so häufig ist?“ Nassehi sieht im Burn-out eine sozial anerkannte Abweichung, eine Belastung oder Fehlanpassung, die zwischen Individuum und Arbeitsorganisation entsteht.

Fehlende Orientierung

Hinter dem Syndrom Burn-out steckt Nassehi zufolge aber noch etwas anderes: Der Mensch braucht die Möglichkeit, eine invariante Umwelt herzustellen. Die verlässliche, als konstant wahrgenommene Umwelt ermöglicht, auch intentional zu handeln und nicht nur reflexhaft. Soweit kann unsere komplexe Welt aber nicht mehr reduziert werden. Auch eine Kausalität zwischen den Teilen des Systems kann der Einzelne nicht mehr herstellen. Das gilt nicht nur für Politik und Finanzwelt, sondern auch für Arbeitsorganisationen. Dort gibt es eine Gleichzeitigkeit von Unterschiedlichem, erläuterte Nassehi. Die Selbstbeschreibung der Spitze der Organisation spielt letztlich für die operativ Tätigen „unten“ keine Rolle. Entsprechend wird der Zweck einer Organisation an jeder Stelle des Systems anders beschrieben.

Dazu kommt, dass es an jeder Stelle im System nur noch auf die Synchronisation von Teilschritten ankommt. Da wird der Zeitaspekt wichtiger als der Sachaspekt, Probleme müssen nicht sachlich, sondern vorrangig zeitlich korrekt abgeschlossen werden. Der Arbeitnehmer muss mit einer für ihn unkontrollierbaren Arbeitsumwelt umgehen, die nicht zu den Plänen passt, um die es inhaltlich-sachlich eigentlich geht.

Alles ein Organisationsproblem

So gesehen ist Burn-out ein Organisationsproblem: Die Arbeitsorganisation besteht nicht aus Menschen, sondern aus organisierter Komplexität: Sie organisiert Arbeitsteilung, Entscheidung und Prozesse. Organisationen entkoppeln dabei die Motive der Akteure von dem, was in der Organisation geschieht. Es wird eine Umwelt geschaffen, an die man sich anpassen muss. Gleichzeitig wird aber vom operativ Tätigen häufig etwas anderes erwartet, als die Organisation vorsieht. So werden beispielsweise Abteilungen bewusst einzeln aufgestellt und in Konkurrenz zueinander beurteilt, die einzelnen Mitarbeiter sollen aber trotz dieser Struktur in Projekten zusammenarbeiten. Oder es werden den Mitarbeitern unrealistische Messgrößen vorgegeben – ein besonders häufiges Phänomen, wenn etwas verändert werden soll, sagt Nassehi. Die Probleme werden verlagert auf die Akteure, während die Organisation ihre Ziele beibehält. In dieser Komplexität muss es Aufgabe der Führungskräfte sein, für die Mitarbeiter trotz allem eine als konstant wahrgenommene, verlässliche Teilumwelt zu simulieren, die wieder Orientierung und Intentionaliät ermöglicht. Burn-out ist damit letztlich auch ein Führungsproblem.

springermedizin.de/FK , Ärzte Woche 20 /2012

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