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Selbst Organisationen, deren Ziele mit Gesundheit zu tun haben wie etwa Spitäler, sind nicht weniger davor gefeit, dass ihre Mitarbeiter und Führungskräfte in der Arbeit krank oder zumindest weniger gesund werden.
Foto: Privat

Dr. Christoph Warhanek Sozialwissenschafter und Gruppendynamiker

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Mag. Sigrun Koller Betriebswirtin und Gruppendynamikerin

 
Praxis 26. April 2011

Salutogene Führung

Serie Teil 3: Arbeitsmedizin und Ärzteschaft sind nicht alleine für die betriebliche Gesundheit der Mitarbeiter verantwortlich.

Wird das Konzept der salutogenen Führung „von außen“ auf die Organisation appliziert, kann man den realen gesundheitlichen Erfolg getrost in den Wind schreiben. Aber damit ist keineswegs bewiesen, dass es unmöglich ist, Organisationen und Mitarbeiter gesundheitsorientiert zu führen, ja damit sogar einen Wettbewerbsvorteil zu lukrieren – es kommt eben auf das Wie und Wo an. Dazu weitere Thesen aus der Praxis von Organisationsentwicklung und Managementtraining.

 

3. Salutogene Führung wirkt immer horizontal und vertikal, denn sie beeinflusst die Haltung der Führungskräfte nicht nur augenfällig zu den Mitarbeitern, sondern genauso hinsichtlich der Zusammenarbeit im Managementteam selbst.

Peter Senge (Senge, P.M. (2011): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. [1990] Stuttgart 2011) zufolge ist das Teamprinzip eine notwendige Bedingung für moderne, erfolgreiche Organisationen. Demgegenüber ist Querkommunikation von Führungskräften laut den etwa hundertjährigen betriebswirtschaftlichen Idealvorstellungen von Ford und Taylor (Taylor, F.W. (1913): Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. München 1913) jedoch weder zweckmäßig noch erwünscht: lediglich der oberste Chef soll möglichst alle Informationen und Entscheidungen bündeln. Auch wenn das heute allerorts (nach außen hin) selbstverständlich abgelehnt wird, lehrt die Praxis dennoch: Zusammenarbeit oder gar Teamwork im Management ist keine einfache Übung (Warhanek, C. (2007): Teameinsatz und Exzellenz im Management – eine Utopie? In: ZS Aufsichtsrat aktuell 3.Jg. Juni 2007, Nr.3. Wien 2007). Das mag mit den Organisationsstrukturen zusammenhängen, welche häufig überhaupt keine Teamverantwortlichkeit kennen, sowie mit dem Faktum, dass die Karriereroutinen nach wie vor „heldenhafte“ oder „charismatische“ Einzelkämpfer als Führungskräfte begünstigen. Fest steht freilich, dass einsame Helden unter den Führungskräften selbst nicht sonderlich gesund bleiben und vor allem ihre Mitarbeiter durch einen selbstbezogenen und unkommunikativen Führungsstil mit krank machen (Forschung für die Praxis (2007): Gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung. Kurzinformation über Forschungsergebnisse zum Arbeits- und Gesundheitsschutz im öffentlichen Dienst. Information des BVU, München 2007/1)!

4. Das Instrumentarium des salutogenen Führens beinhaltet viele, lang erprobte und bewährte Management-Methoden; neu daran sind die Philosophie und Strategie, die dahinter stecken.

Bekannte Schwerpunkte salutogenen Führens sind beispielsweise die Wichtigkeit der Kommunikation und der Interaktivität beim Führen und Zusammenarbeiten. Dabei handelt es sich um keine neuen Erfindungen des betrieblichen Gesundheitswesens, sondern sind längst als Notwendigkeit für eine gehobene Leistungsqualität (ebenso auch Pro-duktqualität) von Organisationen etabliert. Dass sich professionelle Mitarbeiterführung immer stärker von der Fachexpertise zur sozialen Kompetenz verschiebt, war ebenfalls schon lange vor der Ära des betrieblichen Gesundheitsmanagements ein Faktum: Teamarbeit, Kreativität und Motivation lassen sich nicht „anordnen“ oder rein „sachlich“ kommunizieren, sondern erfordern eine bestimmte Qualität in der Beziehungsebene zwischen Führungskräften und Mitarbeitern!

So gesehen beinhaltet salutogene Führung also jene sozialen Management-Kompetenzen, welche ohnehin für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen nötig sind. Sie stehen jedoch stärker als bisher im Rahmen einer Gesamtstrategie und können deswegen erfolgreicher wirken, weil die Führungskräfte von den anderen Teilsystemen „Mitarbeiter“, „Organisationsstruktur“ und „Organisationsspitze“ (siehe 7) nicht, wie das bisher leider fast immer der Fall ist, (oft ungewollt) behindert, sondern synergetisch unterstützt und verstärkt werden.

 

5. Salutogenes Führen lässt sich nicht nur erlernen, nein, es muss erlernt und immer wieder trainiert werden, weil Gesellschaft, Markt und Organisationsstrukturen genuin in die andere Richtung drängen.

Wir leben bekanntlich in einer Leistungsgesellschaft, haben eine (vielleicht teilweise soziale) Marktwirtschaft und dementsprechend auf Ertrag ausgerichtete Organisationsstrukturen. „Gesundheit“ an sich ist einerseits kein genuines Kurzzeit-Ziel einer Organisation als System, doch andererseits macht ein „ungezügeltes Leistungsprinzip“ krank. Selbst Organisationen, deren Ziele mit Gesundheit zu tun haben, wie etwa Spitäler oder Krankenkassen, sind nicht weniger davor gefeit, dass ihre Mitarbeiter und Führungskräfte in der Arbeit krank oder zumindest weniger gesund werden. Also ist „Gesundheit“ zunächst ein gesellschaftlicher Wert, den es entgegen der kurzfristigen Systemlogik zu implementieren gilt.

Zum Glück wurden in der jüngeren Vergangenheit auch Langzeit-Ziele von Organisationen erkannt, die heute mit dem Schlagwort „Nachhaltigkeit“ benannt werden. Damit eine anspruchsvolle Organisation auch längerfristig erfolgreich sein kann, muss sie etwas gegen Fluktuation, Krankenstände, Burnout und Demotivation ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte unternehmen – zum Beispiel durch Erlernen und Praktizieren der salutogenen Führung.

Der Lernprozess für Führungskräfte besteht zunächst also im Erkennen des Langfristnutzens für sich und alle anderen – und erst dann im Erlernen einschlägiger Führungsin-strumente und -methoden der salutogenen Führung. Und da die kurzfristige Systemlogik (schneller Ertrag ohne Rücksicht auf Nachhaltigkeit) niemals zu wirken aufhört, endet auch der soziale Lernprozess der Führungskräfte niemals: soziale Kompetenz gehört ebenso laufend „gewartet“ (siehe 6) wie die körperliche Leistungsfähigkeit oder das Fachwissen.

 

6. Salutogene Führung lässt sich am wenigsten durch Bücher, Vorträge und Theorieinputs erlernen, sondern wird als spezielle soziale Kompetenz durch organisationsbezogenes Erfahrungslernen erworben. Das erfordert viel mehr Professionalität und Aufwand als gewöhnlicher Wissenstransfer bzw. Verhaltensschulung.

Würden das bloße Wissen über die Wichtigkeit und die intellektuelle Einsicht in die Instrumente salutogener Führung genügen, wäre die Sache einfach. Da jedoch die kurzfristige Erfolgslogik von Organisationen keine Nachhaltigkeit und keine soziale Kompetenz zwingend erfordert, muss salutogene Führung anders erlernt und trainiert werden als beispielsweise Fachwissen. Beim organisationsbezogenen Erfahrungslernen geht es im Wesentlichen um drei Schwerpunkte: Wissen, Können und Persönlichkeit der Führungskraft. Am effizientesten lässt sich dies in speziellen innerbetrieblichen Klausurveranstaltungen für eine nicht zu große Gruppe ausgewählter Führungskräfte trainieren (Warhanek, C. (2005): Management-Trainings: Den Nutzen steigern durch Professionalität und Organisationsbezug. Wiesbaden 2005).

Dort wird gleich zu Beginn an konkreten, praktischen Führungssituationen des Alltags angesetzt, indem diese als Erstes – abweichend von der anderswo gewohnten Seminarpraxis – nicht präsentiert oder erklärt werden, sondern mittels analoger Lernmedien (spezielle Formen von Entscheidungsübung, Rollenspiel, szenischer Darstellung…) direkt erlebt, gespürt und hinterher im Team reflektiert werden. Erst im letzten Schritt erfolgt die gemeinsame, auf gewonnener Erfahrung beruhende „theoretische Aufarbeitung“ und damit die Verbindung zum Konzept der salutogenen Führung.

Solcherart erworbenes Know-how ist im Unterschied zum herkömmlichen kognitiven Wissenserwerb praxiswirksam und „verschwindet“ auch nicht so schnell, wenn der Alltag nach dem Seminar wieder den Ton angibt. Trotzdem behält man soziale Kompetenz nicht ebenso lang wie anderes Wissen oder motorische Fähigkeiten wie Schwimmen und Radfahren: man muss sich als Führungskraft von Zeit zu Zeit wieder in eine Art „soziales Trainingscamp für Führungsprofis“ begeben, um durch Feedback eine aktuelle Standortbestimmung zu gewinnen, Neues zu erwerben und das Können zu bewahren.

 

7. Der Erfolg betrieblichen Gesundheitsmanagements hängt von der Überzeugung der Führungskräfte und Mitarbeiter ab. Diese Überzeugung ist wie ihre „Teilmenge“ salutogene Führung aber keine Ideologie, an die geglaubt werden muss, sondern der gemeinsame, ökonomische Nutzen („win-win“) überzeugt am besten.

Diese letzte These schließt thematisch wieder an die erste an: gesellschaftlicher Druck oder moralische Einsicht genügen nicht, um Eigentümer, Unternehmensspitze, Management und Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit betrieblicher Gesundheitsförderung wirklich zu überzeugen. Betriebliches Gesundheitsmanagement und salutogene Führung bedeuten daher immer auch einen „organisationalen Lernprozess“.

Andernfalls werden spätestens bei der Kostenfrage von Projekten betrieblicher Gesundheitsförderung gerne Stimmen laut wie: „Ist dieser große Projektumfang wirklich notwendig? Sollten wir nicht lieber irgendwo klein starten und dann einmal weitersehen, anstatt überall gleichzeitig zu beginnen?"

Es ist gerade der Aspekt der Ganzheitlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagements (siehe 2), welcher den Erfahrungen zufolge bei vielen Verantwortlichen den Mut sinken lässt. Insofern man also von den ökonomischen, mittel- und langfristigen Vorteilen salutogener Führung als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht wirklich überzeugt ist, wird salutogene Führung eher als eine weitere Belastung des Managements empfunden. Dabei zielt sie ja genau in die umgekehrte Richtung: auf eine mittel- und langfristige Entlastung von (oft verdeckt) krankmachenden Faktoren in der Organisationskultur und Führungspraxis.

Fazit

Betriebliche Gesundheitsfördernd bleibt für die reale Gesundheit der Mitarbeiter so lange nur begrenzt wirksam, so lange die salutogene Mitarbeiterführung nicht professionell erlernt und flankierend in die Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen einer Organisation eingebettet wird.

Arbeitsmedizin und Ärzteschaft tun also gut daran, sich die Verantwortung für die betriebliche Gesundheit nicht weiterhin alleine „umhängen“ zu lassen, sondern beharrlich darauf hinzuwirken, dass Eigentümer, Unternehmensleitung und Führungskräfte in die Pflicht genommen werden, das Konzept der salutogenen Führung – professionell – einzuführen.

Zusätzlich weiterführende Literatur:
Badura, B., Schellschmidt, H., Vetter, C. (Hrsg.) (2005): Fehlzeiten-Report 2004 – Gesundheits­management in Krankenhäusern – Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Berlin, Heidelberg 2005
Brinkmann, R. D., Stapf, K. H. (2005): Innere Kündigung: Wenn der Job zur Fassade wird. München 2005
Hamacher, W., Jochum, C., Ritter, A. (2002): Indikatoren und Parameter zur Bewertung der Qualität des Arbeitsschutzes im Hinblick auf Arbeitsschutzmanagementsysteme. [Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fb 959]. Dortmund 2002
Pfaff, H., Badura, B., Pühlhofer, F., Siewerts, D. (2005): Das Sozialkapital der Krankenhäuser – wie es gemessen und gestärkt wird. in: Badura, B., Schellschmidt, H., Vetter, C., Fehlzeiten-Report 2004. Berlin et al. 2005
Richter, P., Hacker, W. (1998): Belastung und Beanspruchung: Stress, Ermüdung und Burnout im Arbeitsleben. Heidelberg.1998
Rosenstiel, L. v. (2000): Grundlagen der Organisationspsychologie. Basiswissen und Anwendungshinweise. Stuttgart 2000
Stadler, P., Strobel, G., Hoyos, C. G. (2000): Psychische Belastung von Mitarbeitern – die Rolle des Führungsverhaltens. In: ErgoMed ZS für angewandte Arbeitsmedizin, Arbeitshygiene und Umweltmedizin, Heidelberg 2000
Weber, A., Hörmann, G. (Hg.) (2007): Psychosoziale Gesundheit im Beruf. Stuttgart 2007

 

Über die Autoren:

Dr. Christoph Warhanek ist Sozialwissenschafter und Gruppendynamiker, Universitätslehrer und Fachautor sowie Trainer und Berater im Bereich Mitarbeiterführung und Lernende Organisation.

Mag. Sigrun Koller ist Betriebswirtin und Gruppendynamikerin, langjährig als Managerin im Gesundheitswesen sowie als Beraterin, Trainerin und Coach für namhafte Organisationen tätig.

Zusammen haben sie in den letzen Jahren ein Praxiskonzept zur wirksamen professionellen Implementierung salutogener Führung entwickelt, welches sie hier erstmals systematisch ausführen.

Kontakt: und

Von Dr. Christoph Warhanek und Mag. Sigrun Koller , Ärzte Woche 17 /2011

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