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Foto: Privat
Dr. Christoph Warhanek, Sozialwissenschafter und Gruppendynamiker
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Mag. Sigrun Koller, Betriebswirtin und Gruppendynamikerin

 
Praxis 19. April 2011

Gesunde Führung

Serie Teil 2: Wer für gesunde Mitarbeiter zuständig ist.

Die Implementierung salutogener Mitarbeiterführung – der letzte Schrei im Management? Der zweite Teil der Serie „Salutogene Führung“ widmet sich dieser Frage.

 

„Oh, nicht schon wieder…“ So in etwa reagieren viele Mitarbeiter, wenn sie hören, dass unter dem Schlagwort „Gesundes Führen“ einmal mehr der neueste Führungsstil angesagt ist, die Führungskräfte dazu wieder Vorträge und Seminarveranstaltungen durchlaufen, um damit dann wieder auf ihre Mitarbeiter „losgelassen“ zu werden.

Die Mitarbeiter denken damit freilich ähnlich wie ihre Vorgesetzten, die hinter vorgehaltener Hand oft meinen: „Wieder so eine neue Modewelle im Management, vom Zeitgeist hereingetragen oder sogar unserem Betrieb aufoktroyiert, die es halt umzusetzen (oder auch nur zu überstehen) gilt…“

Die Führungskräfte wiederum sind in ihrer Sichtweise oft ziemlich eins mit der Unternehmensleitung, welche sich in der Praxis damit begnügt, dass diese neuen Schlagworte und Richtlinien auf die eine oder andere Art in das bestehende Leitbild einfließen und damit dieser neuen Mode eben entsprochen wird.

Es ist schon klar: wenn man salutogene Führung wie soeben zitiert betrachtet – als eines der unübersehbar vielen neuen Führungskonzepte, welche „von außen“ auf die Organisation appliziert werden sollen –, dann kann man den realen, gesundheitlichen Erfolg getrost in den Wind schreiben. Aber damit ist keineswegs bewiesen, dass es unmöglich ist, Organisationen und Mitarbeiter gesundheitsorientiert zu führen, ja damit sogar einen Wettbewerbsvorteil zu lukrieren – es kommt eben auf das Wie und Wo an. Dazu folgende Thesen aus der Praxis von Organisationsentwicklung und Managementtraining:

1. Salutogenes Führen ist vor allem für Organisationen attraktiv, die Mitarbeiter binden wollen, weil diese nicht einfach und billig ersetzbar und austauschbar sind.

Man sollte auf dem Boden der ökonomischen Realität bleiben: So wünschenswert salutogene Führung in vielerlei Hinsicht sein mag, sie ist – wie alle Veränderungen in Organisationen – zunächst mit Aufwand und Kosten verbunden. Nichtstun ist für den Moment allemal billiger:

  • Bildungs und Entwicklungskosten werden gespart, das Unternehmen bleibt „finanziell gesund“;
  • Führungskräfte leben ihre „Eigenheiten“ weiterhin (auf Kosten der Mitarbeiter) aus;
  • Mitarbeiter arbeiten weiter bis zur Erschöpfung und erbringen kurzfristig eine hohe Arbeitsleistung.

Verkürzt gesagt: was für die Mitarbeiter gut ist, nämlich Gesundheit, stellt für das Unternehmen zunächst eine Belastung bzw. einen Aufwand dar, ist in negativer Weise kosten- und wettbewerbsrelevant. Nach der hier vertretenen Ansicht gilt dies aber nur für Organisationen im Niedriglohn- und -qualifikationsbereich, die von häufigem Personalwechsel profitieren; für die meisten anderen Organisationen sind heute die Folgekosten von Fluktuation, Burnout und Demotivation viel höher als die Einstandskosten für salutogene Führung bzw. betriebliches Gesundheitsmanagement.

Diesen Widerspruch zwischen kurzfristigem Vorteil und mittelfristigem Nutzen gilt es freilich auch für diese anderen Organisationen immer im Auge zu behalten: Gesunde Unternehmen, gesunde Führungskräfte und gesunde Mitarbeiter bedingen einander, sind (langfristig) unmittelbar miteinander verknüpft, aber sie stehen zueinander gleichzeitig auch (kurzfristig) im Widerspruch! Im Ansatz der salutogenen Führung bietet sich die Chance, diese Paradoxie bewusst wahrzunehmen und dadurch wirksamer zu managen. Die Komplexität von erfolgreichen Organisationen wird durch diese Brille schnell sichtbar – ebenso wie die häufige und sehr verlockende Flucht in die Simplifizierung (wie z.B. das berüchtigte „Quartalsertrag-Denken“). Anders gewendet: Organisationen mit anspruchsvollen Leistungen oder Produkten sind dann auf längere Sicht konkurrenzfähiger, wenn sie in salutogene Führung professionell investieren, obwohl dies einen kurzfristigen Kostennachteil bedeutet.

2. Salutogenes Führen ist wirksam als Teil der ganzheitlichen Unternehmensstrategie namens „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ und nicht als isoliertes Management-Konzept. Neben den medizinischen Faktoren spielen Maßnahmen der Organisationsentwicklung, der betrieblichen Kommunikation und Kooperation eine entscheidende Rolle.

Es genügt also nicht, die Prinzipien des salutogenen Führens in die Führungsrichtlinien und Führungskräfteausbildung aufzunehmen und gleichzeitig die Veränderung von Or-ganisationsstrukturen (Aufbau, Ablauf, Entscheidungsfindung, Verantwortung etc.) auszuklammern. In diesem Fall ist eher davor zu warnen, salutogene Führung zu implementieren, weil damit den Führungskräften neue Ziele und Verantwortungen aufgehalst werden, an welchen sie ohne gleichzeitige Unterstützung durch das Gesamtsystem aller Erfahrung nach scheitern werden. In Folge werden sie selbst dadurch ebenso wie ihre Mitarbeiter eher kränker denn gesünder und bringen sie damit womöglich die salutogene Führung per se in Verruf!

Kurz wiederholt: es müssen zur gelingenden Einführung salutogenen Führens nicht nur die Führungskräfte alleine, sondern auch die Mitarbeiter und die Organisationsspitze aus Überzeugung mit an Bord und operativ beteiligt sein; und es müssen die krankheitsfördernden Faktoren nicht nur wie derzeit eher im Detail, sondern vor allem auf der Strukturebene erkannt und in Richtung ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement weiterentwickelt werden.

Dr. Christoph Warhanek, ,

Mag. Sigrun Koller,

 

Teil 3 lesen Sie in der nächsten Ausgabe der Ärzte Woche

Von Dr. Christoph Warhanek und Mag. Sigrun Koller, Ärzte Woche 16 /2011

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