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Foto: Privat
Dr. Christoph Warhanek, Sozialwissenschafter und Gruppendynamiker
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Mag. Sigrun Koller, Betriebswirtin und Gruppendynamikerin

 
Praxis 13. April 2011

Salutogene Führung

Serie: Wer für gesunde Mitarbeiter zuständig ist.

Das Konzept der Salutogenese legt viel „Fremdverantwortung“ für die Gesundheit der Mitarbeiter von den Ärzten in die Hände der Führungskräfte. Im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung sollen sie die Schlüsselrolle im Kampf gegen Krankheiten wie „Burnout“ übernehmen. Kann das funktionieren?

 

Die Zeiten, als man dem Betriebsarzt bequem alle Zuständigkeit für die Gesundheit von Mitarbeitern in einer Organisation überlassen konnte, sind vorbei. Wir sind heute Zeugen eines historischen Umbruchs des Stellenwertes von Medizin: stand in „ganz alten Zeiten“ die Heilung von Krankheit im Mittelpunkt, wird nun zunehmend auch deren Prävention wichtig. Und nach der Ottawa-Charta (WHO, 1986) schließlich erweitert sich der Fokus noch einmal von der Prävention von Krankheiten zur Förderung von Gesundheit. Ein Vierteljahrhundert nach diesem denkwürdigen Beschluss stehen wir jedoch vor der Situation, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement zwar richtige und unbestrittene Ziele und Konzepte bereitstellt, deren Erfolge jedoch noch nicht spürbar greifen: ein Blick in die Gazetten führt fast täglich zum Problemfeld Burnout, Krankenstände und Stress im Betrieb.

Vor dem Erfahrungshintergrund der Autoren als systemische Organisationsberater und Managementtrainer liegt ein Verdacht nahe. Ist es möglicherweise so, dass trotz aller Umbrüche im Alltag der Organisationen der Fokus weiterhin auf Verhinderung von (körperlichen) Gesundheitsschäden liegt, die generelle Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter de facto noch immer auf den breiten Schultern von Betriebsärzten, der Arbeitssicherheit und in weiterer Folge den Krankenkassen und dem allgemeinen Gesundheitssystem ruht? Selbst Organisationen, welche sich dezidiert um betriebliche Gesundheitsförderung bemühen und z.B. sogenannte Gesundheitsprojekte durchführen, erhärten die Diagnose.

Führungsverhalten beeinflusst die Gesundheit am stärksten

Die empirischen Befunde der letzten Jahre nähren diese Verdachtslage. Sie zeigen, dass die Führungskräfte in Organisationen mit ihrem Führungsverhalten die Gesundheit ihrer Mitarbeiter weitaus am stärksten beeinflussen! Bekannt wurden z.B. die frappierenden Resultate einer weltweiten Untersuchung der Bertelsmann-Stiftung (Bertelsmann Stiftung (2006): BKK Bundesverband, Enterprice for Health. Guide to best practice. Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik: Erfolgsfaktoren für Business Excellence. Gütersloh 2006), wonach es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den Fehlzeiten der Mitarbeiter und ihrem Verhältnis zu ihren Vorgesetzten gibt. Zwei auf diesem Gebiet führende Autoren, Stadler und Spieß (Stadler, P., Spieß, E. (2003): Psychosoziale Gefährdung am Arbeitsplatz. Optimierung der Beanspruchung durch die Entwicklung von Gestaltungskriterien bezüglich Führungsverhalten und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag NW, Bremerhaven 2003), fassen es so zusammen: „Mit dem Vorgesetzten unzufriedene Beschäftigte waren überdurchschnittlich oft krank. Kritisiert wurde, dass sie ihre Mitarbeiter nicht gleich behandeln, sie in ihren Arbeitsbereichen bei Entscheidungen zu wenig beteiligen, die üblichen Delegationsregeln missachten .“ (Spieß, E., Stadler, P. (2005): Gesundheitsförderliches Führen - Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In ZS Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umweltmedizin 40, 7, 2005 S.386. Stuttgard (Gentner) 2005). Dann präzisieren sie weiter: „In verschiedenen Metaanalysen wurden folgende Varianten des Führungsverhaltens als demotivierend, belastend und tendenziell fehlzei-tenfördernd herausgefunden:

  • Konzentration auf die Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personenaufgaben,
  • autoritäres Führungsverhalten,
  • zu geringe Anerkennung der Leistung,
  • Vorenthalten von Informationen,
  • mangelnde Vermittlung des Sinns der Arbeit,
  • ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung,
  • zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht,
  • unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben und Führungsrichtlinien,
  • zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter,
  • Nichteinhalten von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten,
  • mangelnde Weiterbildungsangebote,
  • mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele,
  • häufiges Einmischen in Delegationsbereiche (Managementdurchgriff)“. (Spieß, E., Stadler, P. (2005): Gesundheitsförderliches Führen - Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In ZS Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umweltmedizin 40, 7, 2005 S.386. Stuttgard (Gentner) 2005).  

Es sind also die Führungskräfte beziehungsweise ihr Führungsstil sowie die Führungskultur eines Betriebes an erster Stelle ausschlaggebend für Gesundheit oder Krankheit der Mitarbeiter. Das ist letztlich im positiven Verständnis mit dem Begriff „salutogene Führung“ umrissen (das Konzept der Salutogenese stammt von Antonovsky (Antonovsky, A. (1997): Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Unraveling the Mystery of Health - How People Manage Stress and Stay Well, San Francisco 1987, Tübingen 1997): Er umfasst sämtliche Führungsstile, -konzepte und -methoden, die man kurz gesagt als positives Gegenstück zu den eben aufgelisteten, krankmachenden Spielarten der Mitarbeiterführung betrachten kann: Kommunikation, Teamorientierung, Verantwortungsdelegation, Vorbildwirkung der Führungskraft (Forschung und Praxis (2007): Gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung. Kurzinformation über Forschungsergebnisse zum Arbeits- und Gesundheitsschutz im öffentlichen Dienst. Information des BVU, München 2007/1) etc.

Somit liegt es auch auf der Hand, warum die traditionelle Form der Mitarbeiterführung (Betonung von Hierarchie und Status, Konkurrenzorientierung und Einzelkämpfertum, einsames Entscheiden mit Kommunikationsverweigerung) ohne einschneidende Veränderungen weiterhin negativ wirksam bleibt und noch so viele und gut gemeinte Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements alleine, ohne spezielle Maßnahmen in der Führungskultur, so wenig Effekt zeitigen. Doch wie ändert man das Führungsverhalten wirksam?

Führungsverhalten wirksam verändern

Jahrzehntelange Erfahrungen im Management-Training (Warhanek, C. (2005): Management-Trainings: Den Nutzen steigern durch Professionalität und Organisationsbezug. Wiesbaden 2005) zeigen, dass jede Verbesserung des Führungsstils in einer Organisation und damit auch eine wirksame Umsetzung salutogenen Führens nur in Verschränkung mit einem profunden Veränderungsprozess der Organisation selbst möglich ist. Ein Beispiel, wie die Organisation ganz konkret die Rahmenbedingungen schafft, in welchen sich dann ihre Führungskräfte für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich fühlen oder eben nicht, zeigt sich eindrucksvoll in ihrer Personalpolitik, insbesondere im sogenannten Recruiting: „Zentrales Kriterium für die Auswahl von Führungskräften ist in vielen Fällen deren fachliche Kompetenz, dagegen spielen ihre Sozialkompetenz, d.h. der Umgang mit Konflikten, Führungsstil, Einbindung der Mitarbeiter in die Planungs- und Entscheidungsprozesse eine nachgeordnete Rolle, wenn es darum geht, die Stelle eines Vorgesetzten zu besetzen.“ (Spieß, E., Stadler, P. (2005): Gesundheitsförderliches Führen - Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In ZS Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umweltmedizin 40, 7, 2005 S.384f. Stuttgard (Gentner) 2005).   

Des Weiteren müsste die Organisation nicht nur für die richtige Ausbildung im salutogenen Führen sorgen, sondern auch den laufenden Unterstützungsbedarf ihrer Führungskräfte ernst nehmen: „Viele Führungskräfte sehen Unterstützungsbedarf in diesen Fragen; aber wie kann dieser Bedarf gedeckt werden? Hierbei spielen gerade die Betriebsärzte eine wichtige Rolle. Sie sind Wissensträger auf diesem Gebiet und daher prädestiniert, Führungskräfte zu beraten und zu unterstützen.“ (Spieß, E., Stadler, P. (2005): Gesundheitsförderliches Führen - Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In ZS Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umweltmedizin 40, 7, 2005 S.385. Stuttgard (Gentner) 2005).  Allerdings lehrt die Erfahrung: wenn die Organisation die Wichtigkeit salutogenen Führens nicht auch dadurch beweist, dass sie für die Betriebsärzte die erforderlichen Voraussetzungen schafft, um Führungskräfte zu beraten, dann nützen das beste Wissen und die besten Absichten aller beteiligten Ärzte und Führungskräfte wiederum nichts.

Macht die Organisation als Gesamtes also nicht mit, bleibt es zwangsläufig beim derzeitigen, entmutigenden Befund: „In der betrieblichen Realität erklären sich viele Vorgesetzte nur in geringem Ausmaß für belastungs- und gesundheitsrelevante Prozesse in ihrem Verantwortungsbereich zuständig.“ (Spieß, E., Stadler, P. (2005): Gesundheitsförderliches Führen - Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In ZS Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umweltmedizin 40, 7, 2005 S.384. Stuttgard (Gentner) 2005).  Daraus folgt: wenn man die betriebliche Gesundheit ernsthaft verbessern will, indem man diese nicht weiterhin dem einzelnen Mitarbeiter, der Arbeitsmedizin oder der betrieblichen Gesundheitsförderung alleine überantwortet, sondern endlich die Vor-gesetzten als Schlüsselspieler einbezieht, dann muss man sich die Organisationen und ihre Führungskräfte genauer ansehen. Dieses spezielle Wirkungsgefüge und daraus resultierende Möglichkeiten und Konsequenzen werden im nächsten Teil der Serie hinterleuchtet.

 

Dr. Christoph Warhanek ist Sozialwissenschafter und Gruppendynamiker, Universitätslehrer und Fachautor sowie Trainer und Berater im Bereich Mitarbeiterführung und Lernende Organisation.

Mag. Sigrun Koller ist Betriebswirtin und Gruppendynamikerin, langjährig als Managerin im Gesundheitswesen sowie als Beraterin, Trainerin und Coach für namhafte Organisationen tätig.

 

Teil 2 lesen Sie in der nächsten Ausgabe der Ärzte Woche

Von Dr. Christoph Warhanek und Mag. Sigrun Koller, Ärzte Woche 15 /2011

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