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Bekommt man sachte den Spiegel vorgehalten, wie man auf andere wirkt, kann dies eine hilfreiche Information und Chance zur Weiterentwicklung sein.
 
Praxis 20. Oktober 2010

Fähige Mitarbeiter motivieren

Gutes Feedback ist nachweislich eines der besten Führungsmittel, schlechtes kann weh tun und beim Mitarbeiter Abwehr auslösen.

Als Kind war man noch gut darin, Rückmeldungen über das eigene Verhalten zu bekommen und auch zu geben. Doch irgendwann auf dem Weg zum Erwachsenwerden hat man es verlernt – das Feedbackgeben und -nehmen.

 

Einfach miteinander darüber reden, was stört und wo das Problem liegt, um es aus der Welt zu schaffen, das klingt gut. Alles klären, um wieder klare Regeln und ein gemeinsames Ziel vor Augen zu haben.

Doch wer glaubt, dass das im Praxisalltag einer Arztordination ganz einfach umzusetzen wäre, ist entweder ein unverbesserlicher Optimist oder einfach jemand, der nicht weiß, was Sache ist. Denn nicht jeder Praxismitarbeiter sieht die Arbeit von selbst, korrigiert eventuelle Fehler eigenständig und geht mit Patienten als auch Kollegen so um, wie es zum feinen Ton gehört. Und wenn dem doch so ist, steht dahinter meist ein Arzt, der seine Mitarbeiter gut zu führen weiß, indem er sie anleitet und durch effektive Rückmeldungen voranbringt.

Wie das geht, weiß jeder aus eigener Kindheit: Man bekam Rückmeldungen, was gut und was schlecht war, und konnte es daher beim nächsten Mal besser machen. Denn richtiges Feedback motiviert und gibt Orientierung.

Für einen Arzt als Personalentwickler seines Praxisteams heißt das vor allem, seinen Mitarbeitern Rückmeldung darüber zu geben, wie er ihre Arbeit wahrnimmt, wie Verhaltensweisen auf ihn wirken und, wenn nötig, welche Leistung er sich wünscht. Denn vieles bekommt man selber einfach nicht mit. Oft kann man auch die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere nicht richtig einschätzen und weiß als Mitarbeiter gar nicht genau, was sich der Chef erwartet. Bekommt man aber sachte den Spiegel vorgehalten, wie man auf andere wirkt, kann das eine sehr hilfreiche Information sein – und auch eine Chance, sich weiterzuentwickeln.

Obwohl gutes Feedback nachweislich eines der besten Führungsmittel ist, wäre es schlichtweg falsch, sich der Illusion hinzugeben, dass Feedback nicht manches Mal auch weh tun und beim Mitarbeiter Abwehr auslösen kann. Niemand mag es, wenn an seinem Selbstbild herumgekrittelt wird. Aber weil es ohne Rückmeldung auch nicht geht, macht es Sinn, sich über ein paar Grundprinzipien Gedanken zu machen:

Sprung ins kalte Wasser versus Smalltalk

Bittet man eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter zu einem Gespräch, erwecken die manches Mal den Eindruck, als ob man sie gerade ins kalte Wasser gestoßen hätte. Hier gibt es dann zwei Möglichkeiten: Entweder man kommt gleich, ohne Smalltalk, zum Thema oder man versucht zuerst die Atmosphäre durch ein kleines Gespräch, in dem man etwa von den gelungenen Arbeiten des Mitarbeiters spricht, aufzulockern. Allerdings dauert es dann für ihn umso länger, bis er weiß, warum man ihn eigentlich zum Gespräch gebeten hat – und nicht jedem Mitarbeiter gelingt es, sich beim Smalltalk zu entspannen.

Zeitnah statt irgendwann

Ebenso ist es zielführender, möglichst zeitnah Rückmeldungen zu geben: „Gestern haben Sie bei Patientin Maier das und das gemacht ...“ ist besser als „Letztes Monat …“ oder gar „Letztes Jahr haben Sie …“. Negatives wie positives Feedback sollte möglichst bald nach der Beobachtung erfolgen, weil das Ereignis dann noch frisch in Erinnerung ist und von beiden Seiten eher rekonstruiert werden kann. Natürlich sollte man aber mit dem Gespräch warten, bis der Patient gegangen ist, der Stress vorbei ist oder man selbst sich beruhigt und wieder klaren Kopf hat. Doch Listen über Fehler von Mitarbeitern zu führen und die erst dann darauf anzusprechen, wenn fünf oder mehr Fehler zusammengekommen sind, ist auf keinen Fall ratsam. Wer den Mitarbeiter mit einer Fülle von Fehlleistungen auf einmal zu Boden drückt, darf sich nicht wundern, wenn der nicht so schnell wieder hochkommt.

Konkret und sachlich

„Ich finde es einfach furchtbar, wie Sie …“, eine solche Formulierung ist zu emotionsgeladen. Sie bringt das Gegenüber nur dazu, sofort in Verteidigung zu gehen und Kontras auszuarbeiten, während man noch spricht. Beschreibt man hingegen möglichst konkret, wie man ein spezielles Verhalten erlebt hat, wird das Feedback für das Gegenüber brauchbar. Mit einer genaueren Ausführung wie „Frau Maier hat Sie heute gefragt, ob wir auch Zähne bleichen. Sie haben mit einem knappen ‚Nein!‘ geantwortet und das Gespräch beendet…“ bringt man ebenso die Kritik an, bleibt aber auf der sachlichen Ebene. So ist es auch für den Mitarbeiter einfacher, den Tadel zu verstehen.

Denn keiner macht mutwillig Fehler und die meisten fühlen sich in ihrer Person angegriffen, wenn sie hören, etwas falsch gemacht zu haben. Deshalb ist es zielführender, geduldig und möglichst sachlich dem Mitarbeiter die Fehler so zu erklären, dass sie sich kein zweites Mal ereignen.

Eskaliert nämlich die Situation, weil man sich von seinen Emotionen hat überwältigen lassen und als Vorgesetzter nur noch auf die vertraglich festgesetzten Arbeitspflichten verweist oder gar eine Kündigung in Aussicht stellt, ist schon zu viel Porzellan zerbrochen.

Lösung in Sicht

Doch das ist zum Glück sehr selten der Fall. Meist lenken die Mitarbeiter nach den ersten Schrecksekunden ein und bekennen, dass in Zukunft dieses oder jenes anders werden muss. Ab diesem Punkt kann man sich als Arzt und Chef gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen, was man tun kann, damit der Fehler sich nicht wiederholt.

Am besten funktioniert es, wenn zunächst einmal der Mitarbeiter die Chance erhält, Lösungen vorzuschlagen und Ideen zu entwickeln. Das hilft ihm, sich schneller zu erholen, weil es sein Selbstwertgefühl wieder etwas hebt. Nur wenn der Mitarbeiter komplett überfordert und ideenlos dasitzt, kann der Vorgesetzte selbst Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen.

Ein Glaubensbekenntnis zum Schluss

Hat man sich auf Lösungswege für die Zukunft geeinigt, sollte man dem Ganzen noch einen letzten kräftigen Erfolgsstoß verpassen: Mitarbeiter motiviert es enorm, wenn sie merken, dass der Chef den Glauben an sie noch nicht verloren hat. Die Akademie-Studie 2004 Zur Leistung (ver)führen – Leadership und Leistung in deutschen Unternehmen der Akademie für Führungskräfte belegt, dass Misstrauen zu den drei größten Leistungshemmern in einem Unternehmen gehört; zusammen mit unzureichender Kommunikation und unbekannter Aufgabenstellung. Wird also der Mitarbeiter am Ende des Feedbackgesprächs mit: „Ich weiß, dass Sie das schaffen…“ oder „Das bekommen Sie sicherlich hin…“ und einem konkreten Zeitplan mit Etappenzielen verabschiedet, kann man als Chef dem Praxisalltag und dem nächsten bereits vereinbarten Feedbackgespräch entspannt entgegensehen.

Die kleinen Do’s und Don’ts eines Feedbackgesprächs
• Ruhe für ein gutes Gespräch schaffen.
• Rückmeldungen sachlich formulieren.
• Emotionale Ausbrüche vermeiden, weil sie kontraproduktiv sind.
• Zeitnah Feedback geben, damit bei niemandem die Erinnerung Streiche spielt.
• Keine „Cheflösungen“ aufdrücken.
• Dem Mitarbeiter die Chance geben, Vorschläge zu machen.
• Signalisieren, dass man weiter an den Mitarbeiter glaubt. Das gibt neuen Mut!

Von Dr. Veenu Scheiderbauer, Ärzte Woche 42 /2010

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