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Führungshandbuch für Ärztinnen Ley, Ulrike; Kaczmarczyk, Gabriele 219 Seiten, € 41,20 Springer Berlin, 2010 ISBN 9783642039751
 
Praxis 30. März 2010

Ich Chef – Du nix!

Auf die Haltung des Chefs kommt es an – Teil 2.

„Ich Chef – Du nix“, lautet die Aufschrift auf einem viel gekauften T-Shirt. Viele Chefs und Chefinnen tragen es sozusagen virtuell, zu erkennen an fehlender Anerkennung der Mitarbeiter und an einer nicht kollegialen Arbeitsatmosphäre. Statt autoritär zu agieren, sollten sie immer auch die Befindlichkeiten des Teams im Auge haben.

 

Eine autoritäre Haltung erzeugt eine Atmosphäre der Angst und des Schweigens: „Da sag’ ich lieber nichts.“ Hier wird nicht offen diskutiert, Ziele werden nicht gemeinsam festgelegt, man duckt sich weg. Hier redet nur einer. Und motiviert ist keiner.

Eine Veränderung des Denkrahmens (der Chef schlägt vor, die Mitarbeiter führen aus) erfordert einen Perspektivwechsel. Der Chef ordnet nicht an, er muss die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überzeugen, und zwar nicht allein durch seine Position (Ordinarius, Chefarzt oder Abteilungsleiter) und Kompetenz (erfolgreicher Forscher). So ist der Chef im Coaching oft verblüfft: „Ich und überzeugen? Ich bin doch der Chef!“

Orientierung an den Zuhörern

Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der Überlegungen (sie werden die Arbeit machen). Wichtig ist, dass alle da sind, die an dem Projekt beteiligt werden. Viele Köpfe denken mehr als einer. Und es ist immer sinnvoll, auch „unten“ nachzufragen, das Wissen und die Erfahrungen der Basis einzubeziehen.

Da die Chefs und Chefinnen oft keine Zeit für die Details der praktischen Umsetzung haben, wissen sie nicht, dass etwa das Labor diese oder jene Untersuchung nicht mehr anbietet, eine wichtige Person schwanger ist oder gar eine Kündigung erwägt.

Nächster Punkt: Was interessiert die Zuhörer, Oberärzte und Doktoranden an dem neuen Projekt? Diese Leute wollen wissen, warum sich das Projekt für sie und die Klinik lohnt. Der Nachweis muss erbracht werden, denn natürlich verfolgen die Mitarbeiter auch eigene Interessen (Wie wirkt sich das Projekt auf Arbeit und Freizeit aus?).

Auch der Zeitpunkt der Besprechung ist wichtig. Wenn alle nach dem Tagesgeschäft müde sind und der Chef mit (noch mehr) Arbeit kommt, ist die Überzeugungsarbeit schwer. Denn wer ist nach einem anstrengenden Arbeitstag noch motiviert?

Gute Argumente und klare Strukturen

Ohne gute Argumente lässt sich niemand überzeugen. Die Argumentation könnte mit einem Blick nach außen, auf die anderen (Konkurrenten), beginnen. Die Begründung lässt sich außerdem aus dem Nutzen oder der Notwendigkeit entwickeln. Die Mitarbeiter sollten den Nutzen für sich und die Klinik erkennen können. Und: Es sollte ein persönlicher Bezug zur Erfahrungswelt der Mitarbeiter hergestellt werden. Was ändert sich für sie?

Wer überzeugen will, braucht eine klare Struktur. Es lohnt sich, vor der Präsentation des neuen Projekts darüber nachzudenken, welches die Hauptpunkte sind und was logisch zusammengehört, um einen Spannungsbogen zu entwickeln, damit das Interesse wach bleibt. Zuerst die Leitfrage: Welches Ziel haben Sie als Chef/Chefin? Was wollen Sie bewirken?

Hier hat sich dieses Vorgehen bewährt: Sie schildern Ihre Idee, benennen mögliche Einwände, um dann Ihre Idee zu bekräftigen und Ihre Erwartungen an die Mitarbeiter zu schildern. Sie geben einen Überblick über das Vorgehen, machen einen ersten Vorschlag zur Umsetzung und schließen mit einem Appell (mehr Arbeit, aber…).

Und nun kommt das Wichtigste: das Feedback. Sie aktivieren die Diskussion mit Fragen: Was sagen Sie dazu? Wie beurteilen Sie das? Eine offene Diskussion über die Umsetzung, die zeitlichen Möglichkeiten und Unmöglichkeiten klärt auch die Interessen, Konkurrenzen, Widerstände etc. Sie ist ein Abbild der Arbeitsbeziehungen. Nehmen Sie dabei die Anregungen und Befürchtungen der Mitarbeiter ernst. Erst wenn Ziele gemeinsam vereinbart und festgelegt werden, sind die Interessen der Mitarbeiterinnen berücksichtigt, und erst dann sind motivierte Mitarbeiter am Werk, die sich mit dem Projekt identifizieren – das „Wir-Gefühl“ wird etabliert.

Aussagen visualisieren und Persönlichkeit zeigen

Bilder prägen sich ein. Skizzen auf Flipchart, Folien und Grafiken unterstreichen, dass hier nicht spontan eine Idee vermittelt wird; das neue Projekt ist ernst gemeint.

Wenn Sie selbst überzeugt sind von dem, was sie vorschlagen, und sich mit selbstbewusster Freundlichkeit an die Mitarbeiterinnen wenden, wird sich diese Haltung durch Stimme, Mimik und Körpersprache ausdrücken und andere überzeugen. Der Erfolg von Projekten beginnt mit einer überzeugenden Präsentation der Idee. Dann ist der nächste Schritt zur Umsetzung schon leichter. Dieser nächste Schritt ist die gemeinsame Diskussion der Umsetzung und die Festlegung von terminierten Zielen. Dies alles wird dokumentiert, auch, wer wofür die Verantwortung trägt.

Der Erfolg wird wesentlich davon bestimmt, ob die beteiligten Mitarbeiter gut miteinander kooperieren.

Wenn alle Argumente ausgetauscht sind, wird entschieden. Wenn wir das Projekt machen, wer ist verantwortlich? Wann ist der nächste Termin und wer entscheidet? Da gibt es einen großen Unterschied. Männer fällen gerne einsame Entscheidungen, geben Ziele vor und setzen ihre Entscheidung durch. Frauen entscheiden dagegen oft teamorientiert, beziehen die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein, werben für ihr Projekt, bis es akzeptiert ist, und verhandeln Ziele. Das ist der erfolgreiche Weg. Der Chef und die Chefin sind immer Vorbild, so oder so. Was gute Führung ist, weiß jede, und dass jede führen kann, wissen wir aus unserer Erfahrung.

 Teil 1 der Serie finden Sie hier.

Das ungekürzte Kapitel Der Führungsalltag finden Sie im Buch Führungshandbuch für Ärztinnen.

Überzeugen
Die fünf Elemente der Überzeugung sind:
• Orientierung an den Zuhörern
• Gute Argumente
• Klare Struktur
• Aussagen visualisieren
• Persönlichkeit.

Von Dr. Ulrike Ley, Ärzte Woche 13 /2010

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