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BUCH01

Führungshandbuch für ­Ärztinnen
Ley, Ulrike; Kaczmarczyk, Gabriele
219 Seiten, € 41,20
Springer Berlin, 2010
ISBN 9783642039751

 
Praxis 23. März 2010

Der Führungsalltag

Auf die Haltung des Chefs kommt es an – Teil 1.

Jeder hat genaue Vorstellungen, wie Chefin oder Chef führen soll. Der Alltag aber ist oft anders. Und die Chefs und Chefinnen treibt das Gefühl um, „nicht alles richtig zu machen“. Werden Führungskräfte anonym befragt, wo sie ihre eigenen Schwachpunkte sehen, zeigen die Antworten, dass sie durchaus selbstkritisch sind.

 

Eine alltägliche Situation in einer großen Abteilung der Universitätsmedizin, in einer Klinik, in der auch intensiv geforscht werden soll: In der vorabendlichen Forschungsbesprechung wird von den beteiligten Ärzten über den Stand der einzelnen Forschungsprojekte berichtet. Das medizinisch-technische Personal, welches bei den Projekten hilft, hat schon lange Feierabend und ist nicht anwesend. Doktoranden, meist noch Studierende, schweigen, weil sie Hemmungen haben, in dieser großen Runde das Wort zu ergreifen, und sie dazu auch nicht ermutigt werden. Der Chef, als junger Assistent selbst ein erfolgreicher Forscher, hat eine tolle Idee zu einem neuen Forschungsprojekt. Er skizziert das Projekt, das ihm am Herzen liegt und das man „unbedingt machen müsste“. Aber – wer erwärmt sich für dieses arbeitsintensive und natürlich viel Freizeit kostende Unternehmen? Sein Blick schweift in die Runde, man schaut nach unten. Schließlich beauftragt er zwei seiner Oberärzte, dieses ehrgeizige Projekt gemeinsam durchzuführen. Alle sind erleichtert, außer den beiden Oberärzten, die mit undurchdringlicher Miene dasitzen. Bei den anderen Anwesenden macht sich ein verstecktes Grinsen breit, vom Chef unbemerkt, denn alle – außer ihm – wissen aus täglicher Erfahrung, dass ausgerechnet diese beiden sich gegenseitig überhaupt nicht leiden können und sich dauernd in die Quere kommen. Aus dem Projekt ist nie etwas geworden und irgendwann hatte der Chef es dann auch vergessen.

Der Chef geht voran

Was läuft hier schief? Der Chef hat doch vieles richtig gemacht. Er ist innovativ, treibt die Forschung voran, ermöglicht ein neues Projekt mit den entsprechenden Veröffentlichungen, sagt, was er will, benennt die Verantwortlichen. Und das Projekt versandet. Woran liegt’s?

Ein paar Führungsfehler sind schnell identifiziert. Alle wissen, dass die Oberärzte nicht zusammenarbeiten können; würden wir die Kollegen fragen, könnten sie uns sicher ein paar Beispiele nennen. Wir könnten auch die Oberärzte nach ihren Interessen fragen: Was wollen Sie? Weniger arbeiten, ein anderes, eigenes Projekt? Wie sind Ihre wissenschaftlichen Ambitionen? Worum konkurrieren Sie? Warum können und wollen Sie nicht an einem gemeinsamen Projekt arbeiten? Dann bekämen wir aufschlussreiche, manchmal auch überraschende Antworten. Die kennt der Chef nicht, oder er setzt sich darüber hinweg. Jedenfalls hat er noch nie mit ihnen darüber gesprochen und ihnen sein Feedback gegeben oder gar den Konflikt angesprochen und gelöst. „Keine Zeit“, wird er sagen. Und: „Es gibt Wichtigeres.“

Was aber ist wichtiger als effizientes Arbeiten in dem Team, das ich führe? Davon hängt der Erfolg aller und mein eigener ab. Dass dieses Projekt versandet, ist mehr als ein Symptom für Führungsschwäche. Da steckt mehr dahinter. Stellen wir uns vor, der Chef lässt sich beraten. Es ist ihm nicht zum ersten Mal passiert, dass seine Vorschläge nicht umgesetzt werden. Die Gründe aus seiner Sicht: „Die Oberärzte boykottieren meine Forschung, nicht offen, aber effektiv. Das hätte es zu meiner Zeit als Oberarzt nicht gegeben. Da wurde gearbeitet! Schließlich gab es Konkurrenten. Man war froh, wenn der Chef einem eine Aufgabe übertragen hat! Meinem Chef habe ich viel zu verdanken.“

Jeder Chef und jede Chefin ist versucht, den Weg des eigenen Erfolgs zum Maßstab seines/ihres Handelns zu machen. Die eigene berufliche Sozialisation wird fortgeschrieben. „Das war schon immer so.“ Immerhin steht man damit auf festem Boden. Wer mit einem selbstherrlichen Chef aufgewachsen ist, wird sich an diesem Vorbild orientieren oder alles ganz anders machen wollen – die Frage ist nur, wie? Ärzte werden in ihrer Ausbildung ja nie für Führungsfragen weitergebildet. Und es ist schwer, Veränderungen durchzusetzen, denn die neue Chefin kommt in eine Gruppe, die bereits ihre Spielregeln hat und meist auch behalten will.

Neben der beruflichen Sozialisation sind es die eigenen Einstellungen, der Denkrahmen, die Persönlichkeit, die den Führungsstil prägen. Denkrahmen oder Glaubenssätze bestimmen die Sichtweisen auf die Arbeitswelt. Sie bilden sich aufgrund von Erfahrungen und einschneidenden Erlebnissen und sorgen nicht selten für einen Tunnelblick. Generationen von Ärztinnen und Ärzten haben gelernt, in Hierarchien zu denken und zu handeln, weil sie mit einem autoritären Führungsstil konfrontiert waren. Es ist nicht einfach, dies zu ändern, aber möglich. Es braucht Zeit, aber erst einmal Wissen – wie gute Führung funktioniert – und Reflexion des eigenen Denkrahmens. Dann folgt der Transfer in den Führungsalltag. Den alten Chef, der selbstherrlich und autoritär agieren konnte, einfach kopieren, das ist heute kein erfolgreicher Weg mehr. Führen ist nicht mehr bestimmen und anordnen. Bleiben wir am Beispiel: Immer dann, wenn das große Schweigen herrscht und die Mitarbeiter mit passivem Widerstand reagieren, lohnt es sich, einen Blick auf die „Haltung“ des Chefs zu werfen. (Und das machen wir in der nächsten Woche.)

 

Das ungekürzte Kapitel Der Führungsalltag finden Sie im Buch Führungshandbuch für Ärztinnen.

Von Dr. Ulrike Ley, Ärzte Woche 12 /2010

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