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Praxis 23. Februar 2010

„Rückschlag ist erwartbar“

Strukturreformen in der Ordination – Teil 3: Reformen sind offene Prozesse, deren genauen Verlauf niemand vorhersehen kann.

Nur aufgeklärte Mitarbeiter helfen bei der Strukturreform einer Ordination mit. Mithilfe klarer Analysen lässt sich so manche Skepsis in Verständnis und womöglich sogar in Begeisterung für die Reform umwandeln.

 

Wie man bei Praxisumstrukturierungen Mitarbeiter ins Boot holt und kalte Duschen verhindert, darüber sprach die Ärzte Woche mit Prof. Dr. Klaus-Helmut Schmidt, Leiter der Projektgruppe „Flexible Verhaltenssteuerung“, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung an der TU Dortmund.

 

Wie sollte ein Arzt seine Mitarbeiter im Rahmen von Praxisumstrukturierungen motivieren, mit anzupacken. Und wie ist ihnen dabei die Angst vor Neuerungen zu nehmen?

SCHMIDT: Zunächst einmal aufklären. Das ist generell eine Voraussetzung für Veränderungen, die auch für andere Konsequenzen haben. Dazu muss ich möglichst nachvollziehbar und verständlich darlegen, warum die Veränderung sein muss und wozu sie gut ist: Dass zum Beispiel laufend neue Gesetze und Verordnungen erlassen werden, dass der Wettbewerb auch im medizinischen Bereich stark zugenommen hat, dass die Erwartungen und Bedürfnisse des Patienten sich ändern und so weiter. Die Leute bekommen so ein Gespür dafür, warum Dinge passieren. Das ist wesentlich!

 

Erwarten sich Mitarbeiter überhaupt etwas von Umstrukturierungen?

SCHMIDT: Natürlich! Alle Mitarbeiter haben Erwartungen, die Frage ist nur: Sind es die richtigen? Deshalb sollte das Team möglichst früh in den Prozess einbezogen werden. Wenn die Mitarbeiter in den anstehenden Umstrukturierungen vorerst nur Nachteile sehen, können diese durch Aufklärung und ihre Einbindung in den Veränderungsprozess gut relativiert werden. Sie mögen zwar weiterhin die Nachteile der Reform wahrnehmen, setzen sie aber zusehends in ein gesundes Verhältnis zu den Vorteilen. Im günstigsten Fall überwiegt in weiterer Folge der erwartete Nutzen – und der anfängliche Widerstand fällt.

Warum fürchten sich die Menschen vor Veränderungen?

SCHMIDT: Aus der Psychologie wissen wir, dass es den Menschen unheimlich stresst, wenn er die Kontrolle über seine Umwelt zu verlieren glaubt, wenn er also alles als von außen determiniert erlebt. Deshalb ist es gerade in Phasen von Umstrukturierungen entscheidend, dass die Mitarbeiter den Prozess mitgestalten und das Ergebnis bis zu einem gewissen Grad beeinflussen können. Das Gefühl, dass auch die eigene Meinung etwas zählt, baut einen wichtigen persönlichen Stresspuffer auf. Der Einzelne ist so zuversichtlicher und motivierter; vor allem aber deutlich stressresistenter. So fallen Kurzschlussreaktionen, von einzelnen Verweigerungsaktionen bis hin zum totalen Boykott, zumeist weg.

 

Wie kann die Teammotivation für eine längere Zeit erhalten bleiben?

SCHMIDT: Indem man Veränderung zum permanenten Thema macht. Daher sollten Neuerungen immer auf der Tagesordnung stehen. Die Angestellten erleben so Umgestaltungen als etwas Alltägliches und gewöhnen sich daran, dass sich Rahmenbedingungen und Ideen laufend wandeln. Wenn dagegen nur alle zwei bis drei Jahre etwas modifiziert wird, fragen sich die Leute: „Warum jetzt schon wieder?“

 

Woran erkenne ich jene Mitarbeiter, die in Veränderungen eingebunden werden sollten und daher einen Gewinn für die Praxis darstellen?

SCHMIDT: Die Einladung, an einer Strukturreform mitzuarbeiten, sollte an alle Mitarbeiter ergehen. Wer sich dann auf freiwilliger Basis interessiert und verstärkt mitarbeitet, ist jemand, der engagiert ist – und damit auch wertvoll für die Praxis. Solche Mitarbeiter sollten auf jeden Fall ins Boot geholt werden.

Wie sollte eine Führungskraft mit ihrer Angst vor einem möglichen Scheitern umgehen?

SCHMIDT: Wenn ich als Chef vollkommen davon überzeugt bin, mit den Veränderungen das erwünschte Ziel zu erreichen, ist das natürlich ein Idealfall, aber nicht der Regelfall. Ist man also skeptisch, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist, sollte man dies auch so kommunizieren. Vertuschungsversuche sind nicht empfehlenswert. Besser ist es, sich vor sein Team zu stellen und zu sagen: „Ich bin mir zwar selbst nicht sicher, ob wir auf diesem Wege das Ziel garantiert erreichen, doch wir müssen es probieren, weil …“ Denn Furcht ist etwas, wofür andere sehr empfänglich sind. Sie wird schnell als solche entlarvt und löst bei jenem, der seine Angst zu kaschieren versucht, erheblichen Stress aus.

 

Wie sehen Sie als Experte für Arbeitspsychologie die „Ausraster“ von Führungskräften, weil die Neuerungen nicht richtig oder gar nicht umgesetzt werden?

SCHMIDT: Ausraster sind kein Böser-Wille-Akt. Häufig rasten Menschen aus, weil sie ein Gefühl der Hilflosigkeit überkommt. Geschickt wäre es dann, wenn jemand kommt, der dem Ausrastenden andere Lösungswege aufzeigt – und den betroffenen Mitarbeitern die Ursachen des Ausrastens nachvollziehbar erklärt. Ansonsten distanzieren sich beide Parteien zusehends voneinander und es kommt unausweichlich zur Kündigung von der einen oder anderen Seite.

 

Welche Führungsfehler darf ein Change-Manager, egal ob es der Arzt selbst oder ein externer Coach ist, auf keinen Fall machen?

SCHMIDT: Zuerst einmal sind Reformen, die ohne Beteiligung von Mitarbeitern im Alleingang vom Chef verordnet werden, stark gefährdet, im Sand zu verlaufen.

Zudem – und das ist ein wesentlicher Punkt – ist es für einen Veränderungsprozess äußerst gefährlich, wenn Mitarbeiter, nur um den Schein zu wahren, zur Partizipation eingeladen werden. Mitarbeiter durchschauen meist sehr schnell derartige Täuschungsmanöver, und dann geht gar nichts mehr.

 

Was mache ich, wenn der Prozess ganz gut anläuft, es dann aber zu unerwarteten Rückschlägen kommt, wie etwa das Verfallen in alte Verhaltensmuster?

SCHMIDT: Mit Rückschlägen muss bei Veränderungsprozessen immer gerechnet werden, das muss man sich selbst und auch seinen Mitarbeitern von Anfang an klar machen. Hat man es erst einmal für alle verständlich kommuniziert, dass Reformen immer offene Prozesse sind, deren genauen Verlauf niemand vorhersehen kann, erlebt man Rückschläge auch nicht als kalte Duschen: Man begreift sie als natürliche Elemente von Veränderungsprozessen und lernt, sie als Weiterentwicklungschancen gut zu nützen.

 

Die Quintessenz?

SCHMIDT: Veränderungsprozesse sind ohne saubere Kommunikation und ehrliche Beteiligung der Mitarbeiter nicht möglich. Das ist das Metaprinzip!

 

Das Gespräch führte Dr. Veenu Scheiderbauer

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