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Praxis 16. Februar 2010

„Den Motor laufen lassen“

Strukturreformen in der Ordination – Teil 2: Nur nicht alles über den Haufen werfen und komplett neu anfangen.

Angenommen, Sie möchten alles besser machen und entscheiden sich für eine grundlegende Strukturreform in Ihrer Ordination. Wie könnte dabei vorgegangen werden? Soll kein Stein auf dem anderen bleiben und quasi aus verbrannter Erde ein Neuanfang gewagt werden, oder soll das Umfeld Stück für Stück erneuert werden?

 

„Es ist immer ein Gleichgewicht zwischen Stabilität und Veränderung zu bewahren“, sagt der Organisationsberater und Prozessoptimierungsexperte DI Dipl.-Psy. Wolfgang Kötter von der GITTA mbH zum Thema Praxisumstrukturierungen und plädiert für eine Schritt-für-Schritt-Vorgehensweise. Und diese kann – nein, soll sogar bei laufendem Betrieb erfolgen.

 

Wie erkennt der Arzt, dass es Zeit ist, seine Praxis neu zu organisieren?

KÖTTER: Das weiß man normalerweise nicht, man ärgert sich nur immer häufiger über Probleme, die den Praxisbetrieb ins Stottern bringen. Das können zu lange Wartezeiten, Patienten- oder Mitarbeiterfluktuationen und Ähnliches sein. Man empfindet sie zwar als lästig, versucht aber damit zu leben.

Meine Mutter zum Beispiel war eine angesehene Gynäkologin. Alle Bäuerinnen aus der Umgebung und von weiter weg kamen zu ihr – auch deshalb, weil sie sich für eine einfache Beratung im Schnitt eine halbe Stunde Zeit nahm. Obwohl die Ordinationszeiten offiziell nur bis 12.00 Uhr dauerten, zog sich das Ende regelmäßig weitere 1,5 Stunden hin. Natürlich war das menschlich und mitfühlend, aber für die Wartenden ärgerlich und für meine Mutter fürchterlich unwirtschaftlich. Das ist ein typischer Fall – auch heute noch. Doch solche Ärgernisse – im Fall meiner Mutter die Wartezeiten und die Ertragslücke – sind aus Sicht eines Organisationsberaters nur Symptome, die auf tiefer liegende Probleme hindeuten.

 

Wirklich nur Symptome?

KÖTTER: Ja. Kunden kontaktieren uns, weil sie sich über wiederkehrende Zwischenfälle ärgern, etwa Reklamationen seitens der Patienten wegen Terminproblemen, Streit zwischen den Mitarbeitern, fehlende Röntgenbilder oder andere Diagnoseunterlagen – und diverse Methoden bereits erfolglos ausprobiert haben. Das Problem: meistens werden nur die Symptome bekämpft und man setzt sich nicht mit den dahinter stehenden Prozessen auseinander.

Ein Beispiel: Wenn ich als Zahnarzt zu lange Wartezeiten habe, kann ich zwar eine weitere Behandlungseinheit einrichten – und so den Patienten schneller am Behandlungsstuhl Platz nehmen lassen. Das eigentliche Problem wird aber nicht gelöst, sondern nur verlagert – vom Wartezimmer ins Behandlungszimmer.

Deshalb sehe ich all die Ärgernisse als Symptome, die uns wichtige Hinweise auf das eigentliche Problem geben – natürlich nur, wenn sie auch hinterfragt werden. Das Problem im vorliegenden Fall könnte durchaus in der Organisation der Arbeitsprozesse liegen. Der Ordinationsinhaber müsste sich überlegen, ob es nicht sinnvoller wäre, dass die Assistentin die anstehende Behandlung selbstständig vorzubereitet, und zwar so, dass sich der Arzt nur mehr um den Patienten und sein zahnmedizinisches Anliegen kümmern muss.

 

Sie befürworten in Ihren Workshops eine Schritt-für-Schritt-Vorgehensweise. Was spricht dagegen, alle alten Strukturen über den Haufen zu werfen und auf neue, anderswo bewährte zurückzugreifen?

KÖTTER: Das ist schwer zu beantworten. Eine solche „Komplettlösung“ erscheint verlockend – aber viele Beteiligten überfordert dies, besonders dann, wenn sie an der Entscheidung nicht beteiligt waren. Meine Leitlinie ist grundsätzlich, immer ein dynamisches Gleichgewicht zwischen Stabilität und Veränderung zu bewahren.

 

Warum überfordert?

KÖTTER: Wenn ich nichts mehr wiedererkenne, geht auch die Handlungssicherheit verloren. Die Faustregel lautet: Je komplexer oder tiefgreifender die Veränderungen sind, desto länger sollte man sich dafür Zeit nehmen.

Es ist aber auch entscheidend, die professionelle Identität der Betroffenen zu respektieren. Das heißt, jeder bringt ein bestimmtes Maß an Fachwissen mit. Das muss der Change Manager, egal ob das ein externer Berater oder der Arzt selbst ist, berücksichtigen. Wenn ich etwa in einer Arztpraxis die Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Behandlungsstationen optimieren will, sollte ich nicht im selben Atemzug in die erlernten Arbeitsabläufe der Assistentinnen eingreifen und sagen: „Ach übrigens, wie sie Blut abnehmen, das ist nicht effizient. Ab sofort machen wir es anders!“ Mit solchen Hau-Ruck-Aktionen erreiche ich das Optimierungs-ziel sicher nicht. Damit provoziere ich eher den Widerstand gegen die gesamte Veränderung, auch gegen Maßnahmen, die ansonsten von den Mitarbeiter begrüßt oder sogar selbst vorgeschlagen worden wären.

 

Welche ist die wichtigste Aufgabe des Arztes bei Umstrukturierungen?

KÖTTER: Wer die Führungsverantwortung trägt oder anders gesagt, wessen Geld drinnen steckt, der sollte zunächst einmal gründlich überlegen, womit er eigentlich unzufrieden ist und wie er es im Ergebnis gerne hätte. Wenn ich mir zumindest darüber im Klaren bin, was mir nicht passt – und im günstigen Fall auch noch eine Vision vom Idealzustand habe –, kann ich mein Team am besten überzeugen und authentisch einladen, gemeinsam etwas zu verändern.

Meist motiviert es Mitarbeiter sehr, wenn man noch hinzufügen kann: Ich sehe nicht alles, ich bekomme nicht alles mit, deshalb lassen Sie uns gemeinsam überlegen, welche Probleme wir gerne loswerden möchten, wie die Praxis in zwei Jahren aussehen soll und wie wir mehr potenzielle Patienten auf uns aufmerksam machen können. Die Veränderung zunächst auszulösen, ist bei weitem die wichtigste Aufgabe des Arztes. Danach kann er sich durchaus interne wie externe Fachleute ins Boot holen.

 

Das hört sich einfach und sehr positiv an – und doch hört man immer wieder von Umstrukturierungen, die gescheitert sind.

KÖTTER: „Die Lösung ist das Problem!“, wie Watzlawick so schön feststellte. Ein Lieblingsfehler aller Veränderungswilligen ist, den betroffenen Mitarbeitern gleich eine fertige Lösung zu präsentieren. Wenn Mitarbeiter das fertige Fünf-Gänge-Menü serviert bekommen, ohne mitbestimmen zu können, lächeln sie zwar nach außen, bauen jedoch gleichzeitig einen inneren Widerstand auf. Sie sagen nichts, weil sie wissen, dass der „Chefkoch“ sehr stolz auf sein Menü ist und Einwände als Angriff auffassen würde. So lassen sie den Prozess laufen, wohl wissend, dass er zum Scheitern verurteilt ist.

Ein weiterer Kardinalfehler ist, an der „großen Lösung“ hängen zu bleiben. Sie sehen zwar den dringenden Handlungsbedarf, doch wollen sie warten, bis genug Geld auf dem Konto ist, um alles auf einmal anzugehen. Zum Teil ist es auch ein Statusproblem: Man verzichtet auch auf die kleinen Schritte, weil man sich nicht eingestehen will, dass die große Lösung wirtschaftlich momentan einfach nicht drin ist.

 

Ist eine Neuorganisation bzw. Umstrukturierung einer Arztpraxis bei laufendem Betrieb überhaupt möglich?

KÖTTER: Durchaus! Vieles ist überhaupt nur bei laufendem Patientenbetrieb sinnvoll. Ich kann beispielsweise die Wirkung neuer Arbeitsweisen und -prozesse, die mit dem Patienten zu tun haben, nicht ohne ihn überprüfen. Das muss sozusagen bei laufendem Motor erfolgen! Kick-off-Gespräche ebenso wie Strategieüberlegungen kann man ohne Weiteres auf ein Wochenende oder Fenstertage und ähnliche legen, doch alle Lösungen müssen den Praxistest bestehen. Sonst sind sie wertlos.

 

Absolutes No-go bei Strukturreformen in Arztpraxen?

KÖTTER: Ein Arzt darf sich nicht unangreifbar machen! Denn wenn sich Mitarbeiter nicht getrauen, Feedback zu geben, bringt alles Geld, das man in den „Change“ investiert, nichts!

 

Das Gespräch führte Dr. Veenu Scheiderbauer

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