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Praxis 9. Februar 2010

Konsequent durchziehen

Strukturreformen in Arztpraxen brauchen geordnete Spielregeln – Teil 1.

Der Druck auf Ordinationen, ihr Service zu erweitern und zu verbessern, nimmt von allen Seiten stetig zu. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden und die damit verbundenen Praxisumstrukturierungen reibungslos umzusetzen, müssen wichtige Spielregeln beherzigt werden.

 

Teure Kurse für Mitarbeiter, die letztendlich nichts bringen, kostspielige Software, die den Stau im Wartezimmer nicht auflöst, hohe Investitionen in Geräte, die nicht funktionieren, weil die Zeit für Einschulungen fehlt. Die Liste erfolgloser Maßnahmen ließe sich beliebig fortsetzen. Gemeinsam ist ihnen, dass sie eher nicht motivierend wirken, wenn der Wunsch, die Absicht oder die Notwendigkeit zur Veränderung besteht. Doch ohne Veränderungen geht es nicht: Patienten wünschen sich ein besseres Service, das schneller, perfekter und möglichst billiger sein soll. Kollegen spezialisieren sich immer mehr, bieten eine stetig wachsende Leistungspalette und die Sozialversicherungsträger schießen immer weniger zu. Deshalb sollte eine Frage im Vordergrund stehen: Wie geht man Veränderungen am besten an?

Alle müssen mitmachen

Doch bevor es losgeht, sollte sich der Veränderungswillige noch eines bewusst machen: Praxisrestrukturierungen sind nie vollkommen delegierbar; weder an externe „Change-Gurus“ noch an lang gediente „Perlen“. Die Veränderungsbereitschaft muss vom Kopf des Teams sichtbar mitgelebt werden, denn Mitarbeiter beobachten sehr genau, wie der Chef die Reform handhabt. Macht er beispielsweise bei den Teamsitzungen mit? Übernimmt er auch wichtige Aufgaben und erfüllt diese termingerecht? Je kleiner eine Praxis oder das Team, desto wichtiger ist das Engagement des Arztes. Dieses legitimiert quasi den gesamten Veränderungsprozess und drückt ihm den Prioritätsstempel auf. Ist das getan, kann es auch schon losgehen.

Eine Frage mit hoher Priorität heißt: Was soll nach der Reform anders sein als heute? Soll mehr Zeit für das Team übrig bleiben? Soll der Praxisalltag besser strukturiert werden? Soll die Existenz der Praxis auch künftig gesichert sein? Soll der Patientenstock ausgebaut werden? Soll die Ordination auf bestimmte Bereiche spezialisiert werden oder ist es notwendig, einfach mehr Umsatz zu machen, um in der jetzigen Form weiter existieren zu können?

Ist die Ausgangssituation erst einmal erfasst, lassen sich die Prioritäten gegeneinander abwägen und Sie können sich überlegen, welche Ziele vorrangig zu erreichen sind. Fällt die Entscheidung auf das Ziel, der Praxis eine Identität im Sinne eines Spezialgebietes zu verschaffen, ist der nächste Schritt, vom Generellen ins Detail zu gehen.

Wo in die Tiefe gehen?

Die nächste kritische Überlegung lautet daher: Was können wir anbieten? Kritisch ist diese Frage deshalb, weil sie sowohl von den Einschätzungen der Zukunft als auch von den eigenen Kernkompetenzen abhängt. Demographisch gesehen wird beispielsweise die Gruppe der ‚Silverliner’ (Zielgruppe 50 plus) immer größer. Das ist eine mögliche Zielgruppe, auf die sich ein Zahnarzt spezialisieren könnte. Die Analyse von Patientenumfragen lässt schnell erkennen, dass der Patient sich neben neuartigen Behandlungsmethoden vor allem hohe Qualität, Zuverlässigkeit und ein bestmögliches Rund-um-Service wünscht.

Daraus resultiert unweigerlich die nächste Frage: Welche Leistungen können wir konsequent anbieten? Wenn Sie also Ihren Patienten eine Behandlungsvariante anbieten, ist gleich mitzuüberlegen, ob Sie diese auch konsequent und zuverlässig offerieren können? Beispielsweise will ein Implantatpatient seinen Behandler auch dann sprechen können, wenn Fragen oder Ängste auftauchen. Wird er aber jedes Mal mit der Begründung abgewiesen, dass Herr oder Frau Doktor im OP oder in einer Besprechung ist, reduziert dies das subjektive Erfolgserlebnis der Behandlung aus Sicht des Patienten. Hat der Behandler während des Tages tatsächlich keine Möglichkeit, seine Patientinnen und Patienten zu sprechen, wäre etwa eine gut strukturierte Rückrufliste eine Option, um jenen die gewünschte Sicherheit zu vermitteln.

Alle Mitarbeiter mit an Bord?

Alle, die an der Strukturreform beteiligt sind, sollten zuvor an der Strategieentwicklung beteiligt werden. In einer Arztpraxis ist dies meist das gesamte Team. Denn nichts regt bei Mitarbeitern mehr Widerstand als das Gefühl, dass jemand, der nicht Tag für Tag ihre Arbeit macht, besser zu wissen glaubt, was sie besser oder anders machen könnten. Bindet man sie hingegen aktiv in den Veränderungsprozess ein – und wägt natürlich auch ihre Vorschläge ab –, können sie sich selbst für Ziele engagieren, die ihnen persönlich spürbare Vorteile bringen.

Das ist auch einer der Grundlagen für die sensible Frage: Werden alle beschlossenen begleitenden Maßnahmen zur Unterstützung des Prozesses auch tatsächlich durchgeführt? Weitere Begleitmaßnahmen, die zur Unterstützung des Prozesses geplant wurden, wie etwa Telefontraining für die Empfangsdame, NLP-Kurse für die mitbehandelnden Mitarbeiter, Einschulungen an neuen Geräten, sollten in der Umsetzungsphase auch konsequent durchgeführt werden. Ein einziges Wochenendseminar wird keine nachhaltige Verbesserung bewirken. Gegebenenfalls können die entsprechenden Experten auch in die Praxis eingeladen werden. So kommt meist das gesamte Praxisteam in den Genuss, sich weiterzubilden.

Spielraum für offene Diskussionen

Regelmäßige Diskussionen und Rückmeldungen, ob sich die vereinbarten Maßnahmen in der Praxis tatsächlich bewähren, sind entscheidend. Ohne Feedback gibt es keine Korrekturen. Durchaus kann dann der Fall eintreten, dass sich die eine oder andere Lösung, die in der Planungsphase sehr vielversprechend wirkte, in der Praxis nicht bewährt: Angenommen, ein Allgemeinmediziner holt sich zur Arbeitsentlastung einen Kollegen bzw. Kollegin in die Praxis. Dieser nimmt sich einfacher Anliegen, wie z. B. Erkältungen, Kontrolluntersuchungen etc. an. Nach und nach merkt aber die Empfangsdame, dass immer mehr Termine nicht wahrgenommen werden und Patienten nicht erfreut reagieren, wenn diese „nur“ zur Vertretung kommen. Berichtet sie davon in der nächsten Sitzung, kann Schlimmeres abgewendet werden, findet sich jedoch kein Anlass, von den Reaktionen der Patienten auf die Umstrukturierung zu erzählen, kann sich die gut gemeinte Veränderung zu einer existentiellen Bedrohung auswachsen.

Fazit
Strukturreformen können nicht ohne Betroffene geplant oder gar durchgezogen werden. Auch nicht vom Chef oder anderen Fachexperten alleine. Unterstützung kann sinnvollerweise hinzugezogen werden, doch die wichtige Rolle des Arztes als Kopf und die der Praxismitarbeiter als Experten ihrer Arbeit kann nicht ersetzt werden. Hat man sich dann für die eine oder andere Strategie entschieden, gilt es, diese konsequent von Anfang bis zum Ende durchzuziehen.
Weitere Teile dieser Serie folgen in den kommenden Ausgaben:
Teil II: Alles über den Haufen werfen und neu anfangen?
Teil III – Mit Rückschlägen ist immer zu rechnen
Teil IV – Alles, was nicht zur Genesung des Patienten dient, ist Verschwendung!

Von Dr. Veenu Scheiderbauer, Ärzte Woche 6 /2010

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