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Praxis 19. März 2008

Teamentwicklung für die Praxis

Wer eine Praxis eröffnet, wird mit einem Mal zur Führungskraft und muss Mitarbeiter anleiten. Aber auch in schon länger bestehenden Teams kann immer noch etwas besser gemacht werden. Mit der wachsenden Bedeutung von Patientenorientierung und Servicebewusstsein steigen auch die Anforderungen an das Praxisteam: Die Patienten wollen in der Praxis optimal betreut und mit ihren Wünschen, Anliegen und Ängsten ernst genommen werden. Und die Ärztin oder der Arzt, die sich in erster Linie der Behandlung der Patienten widmen wollen, möchten behandlungsfremde Tätigkeiten möglichst an eigenverantwortlich agierende Mitarbeiter delegieren können.

Ein Team lebt von der Qualifikation, Motivation und Teamfähigkeit der Mitarbeiter. Jede Arztpraxis sollte daher danach streben, entsprechendes Personal zu gewinnen und dauerhaft an die Praxis zu binden. Da ein Team jedoch mehr ist als die Summe seiner Mitglieder, bedarf es zusätzlich der Erfüllung einiger weiterer Voraussetzungen wie z. B.:
• Klar aufeinander abgestimmte und eindeutig kommunizierte Zielvereinbarungen.
• Eindeutige (und klare) Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen.
• Chancengleichheit und gegenseitige Rücksichtnahme.
Diese Voraussetzungen sind deshalb so wichtig, weil durch ihre unzureichende Erfüllung besonders häufig Spannungsfelder und Konflikte im Team auftreten können.
Ziele sind für jedes Team ein wichtiger Antrieb: Nur wer ein gemeinsames Ziel hat, wird auch gemeinsam für dessen Erreichung kämpfen. Ärztin oder Arzt als Praxischefs sollten unbedingt darauf achten, dass sich das gesamte Team mit den Praxiszielen identifiziert. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle Teammitglieder ihre Ressourcen bündeln und für die Erreichung der Ziele an einem Strang ziehen. Darüber hinaus ist es unabdingbar, Ziele klar und deutlich zu kommunizieren und sie gemeinsam mit dem Team in Form von Zielvereinbarungen zu fixieren.
Gute Teamentwicklung setzt sowohl beim einzelnen Mitarbeiter als auch beim gesamten Team an.
Durch diese zweigleisige Strategie wird es möglich, sowohl die individuellen als auch die kollektiven Faktoren der Teamentwicklung dauerhaft positiv zu beeinflussen.
Die Weiterentwicklung jedes Einzelnen ist Voraussetzung für die Weiterentwicklung des Teams.
Die Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters ist Voraussetzung für die Weiterentwicklung des Teams als Ganzem. Wer durch eine individuelle Entwicklungsperspektive motiviert wird, wirkt sich langfristig als Gewinn für das gesamte Team aus. Die individuellen Entwicklungsziele können dabei je nach persönlichen Stärken und Schwächen unterschiedlich ausfallen (z. B. Erhöhung der Führungskompetenz, um eine Mitarbeiterin zur Praxismanagerin aufzubauen, oder Stärkung der Fachkompetenz durch Fortbildung zur Prophylaxefachkraft). Entscheidend für die Entwicklung der Mitarbeiterin ist, dass diese sowohl die Ziele der Praxis als auch die individuellen Ziele berücksichtigt: Nur die Berücksichtigung der Praxisziele lässt das gesamte Team von der Entwicklung der Mitarbeiterin profitieren, das einzelne Teammitglied wiederum wird sich nur mit einer Entwicklung im Rahmen der Praxis identifizieren können, wenn diese auch den eigenen Zielvorstellungen gerecht wird.

Regelkommunikation und Teammeetings

Kontinuierlicher Informationsfluss in Form einer geregelten Kommunikation ist für eine gute Zusammenarbeit im Team unerlässlich. Die optimale Möglichkeit zum Informationsaustausch und zum aktiven Einbringen eigener Ideen in die Praxisentwicklung bieten Teammeetings. Meetings aus besonderem Anlass (z. B. Praxisumzug) sind dabei zu unterscheiden von regelmäßig stattfindenden Besprechungen (z. B. wöchentliches Teammeeting). Bei Meetings mit besonderer inhaltlicher Zielsetzung sollte diese zwei bis drei Wochen vorher schriftlich (per Kopie, Aushang oder Rundmail) den einzelnen Mitarbeitern bekannt gegeben werden, damit Ideen gesammelt werden können. Für andere Meetings empfiehlt es sich, an einem zentralen Ort in der Praxis eine Liste oder ein Buch auszulegen, in denen einzelne, besonders wichtige Themen eingetragen werden können.

Struktur ist alles

Aus diesen Themenvorschlägen sollten dann die drei oder vier wichtigsten herausgegriffen werden, um eine thematisch konzentrierte Besprechung im Meeting sicherzustellen. Generell sollte jedes Meeting strukturiert ablaufen, das heißt, ein Moderator (z. B. Praxischef, Praxismanagerin etc.) sollte das Meeting leiten und jede Besprechung sollte protokolliert werden: Wenn zum Beispiel die Durchsicht der drei letzten Protokolle ergibt, dass zu einem bestimmten Thema eine Lösung noch aussteht, empfiehlt es sich, ein gesondertes Meeting zu eben diesem Thema anzusetzen.
Die klare Festlegung von Zuständigkeiten und Kompetenzen hilft, Missverständnisse und gravierende Unterschiede bei Arbeitsauslastung und Engagement zu vermeiden: Mit der Zuweisung bestimmter Tätigkeitsfelder an einzelne Verantwortliche (und deren Vertretung bei Urlaub und Krankheit!) werden größtmögliche Effizienz und Transparenz sichergestellt.
Darüber hinaus entfällt die Überschneidung von Tätigkeitsfeldern. Stellenbeschreibungen und periodisierte Checklisten (z. B. Tages-, Wochen-, Monats- und Quartalsliste) dienen hierbei als Hilfsmittel. Die schriftliche Fixierung der Zuständigkeiten stellt darüber hinaus einen allgemein nachprüfbaren Qualitätsstandard her. Um die Identifikation der Mitarbeiterinnen zu erhöhen und um von deren Know-how zu profitieren, sollte das Team unbedingt aktiv in die Verteilung der Kompetenzfelder eingebunden werden: Die Mitarbeiterinnen können einzelne bestimmte Arbeitsabläufe besser einschätzen als der Zahnarzt, der hauptsächlich mit der Behandlung beschäftigt ist. Vorteil einer solchen Vorgehensweise ist, dass langfristig sowohl das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters in seinem klar definierten Aufgabenfeld als auch die Zusammenarbeit im Team steigen werden.

Die Autoren sind Mitarbeiter von New Image Dental, Alzey/Deutschland
www.new-image.dental.de

Der Artikel erschien im Original in ZahnArzt 3/2007, © SpringerWienNewYork.

In der nächsten Folge: Konflikte im Team.

Dipl.-Betriebswirt Fancesco Tafuro und Matthias Krack

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