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Das derzeitige Finanzierungssystem regt nicht dazu an, Kooperationen zu bilden.
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Dr. Thomas Czypionka
Senior Researcher am IHS

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Dr. Michael Heinisch
Geschäftsführer der Vinzenz Gruppe

 
Gesundheitspolitik 6. Mai 2012

Mehr Qualität, weniger Kosten

Die neue IHS-Studie „Health Cooperation“ ortet großes Einsparungspotenzial durch eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Gesundheitssektor. Im Gegensatz zur öffentlichen Debatte geht es bei der Untersuchung aber zuvorderst um Qualitätsaspekte bei den medizinischen Leistungen.

Das Institut für Höhere Studien (IHS) kommt in einer von der Vinzenz Gruppe in Auftrag gegebenen Studie zu dem Schluss, dass in der engeren Zusammenarbeit von Gesundheitseinrichtungen erhebliches Sparpotenzial liegt. Mindestens zwei Milliarden Euro könnten laut Einschätzung der Experten eingespart werden, wenn Spitäler, Pflege und die niedergelassenen Ärzte intensiver zusammenarbeiten würden. Und im Vergleich zu anderen Sparplänen hätte eine verbesserte Kooperation auch noch einen weiteren positiven Effekt: Die Qualität der medizinischen Leistung würde sich deutlich verbessern.

 

Dr. Michael Heinisch, Geschäftsführer der Vinzenz Gruppe, möchte die Ergebnisse allerdings genau entgegengesetzt interpretiert wissen: „Ich wehre mich dagegen, dass man aufgrund der Studienergebnisse nun in der Öffentlichkeit diskutiert, dass es da zwei Milliarden Euro Sparpotenzial gibt, die zu lukrieren sind. Das ist der falsche Ansatz, funktioniert so auch nicht. Das IHS hat vielmehr aufgezeigt, dass Kooperationen zu einer deutlichen Steigerung der Behandlungsqualität führen können. Darin liegt für mich der entscheidende Punkt. Wenn damit dann auch noch gespart werden kann, so ist das ein angenehmer Nebeneffekt.“

Auch Studienautor Dr. Thomas Czypionka, Senior Researcher am IHS, betont den Qualitätsaspekt, der Grundgedanke aller Betrachtungen gewesen sei: „Zentral für die Studie war die Frage, wie man in der gegebenen Situation im österreichischen Gesundheitswesen Kostendämpfung ohne Qualitätsverlust umsetzen kann. Dabei sehen wir, dass man Größennachteile kleiner Spitäler, von denen wir ja viele in Österreich haben, dadurch überwinden kann, dass man in den primären, sekundären und tertiären Prozessen kooperiert.“

Im primären Bereich ließen sich durch Arbeitsteilung zwischen Spitälern, Know-how-Austausch sowie durch Kooperation mit externen Leistungsanbietern – etwa Gruppenpraxen, Instituten, Rehabilitation und Pflege – zahlreiche Synergien heben. Auch in den sekundären (unterstützende medizinische Leistungen wie Labor, Radiologie, Pathologie) und tertiären Bereichen (nicht-medizinische Leistungen wie Einkauf oder Küche) könnten Skaleneffekte lukriert werden. „Insbesondere aber weist vieles darauf hin“, meint der IHS-Experte, „dass dadurch zusätzlich die Qualität für den Patienten steigt.“ Als Beispiel nennt Czypionka ein Labor, das von mehreren Spitälern gemeinsam betrieben wird. Dadurch lässt sich ein umfangreicheres Qualitätsmanagement besser umsetzen, auch seltene Tests könnten schneller und mit mehr Erfahrung durchgeführt werden.

Best Practice-Beispiele

In der österreichischen Situation wäre jedenfalls dringend zu empfehlen, rät der Forscher, jeden Standort individuell auf Kooperationsmöglichkeiten zu prüfen, denn „nicht für alle, jedoch für viele Standorte wird die Effizienz durch Kooperationen im Sinne von Best Practice und Spezialisierung in einem größeren Netzwerk von Spitälern eine gangbare Zukunftsperspektive sein.“

Für die Studie haben die Autoren zahlreiche gelungene Kooperationsbeispiele im In- und Ausland zusammengetragen sowie den derzeitigen Stand in Österreich abgefragt. Dabei sei man auf zahlreiche Hürden gestoßen, gesetzliche Vorgaben oder Rahmenbedingungen, die Kooperationen verhindern oder zumindest erschweren würden, sagt Czypionka: „Wir sehen noch viel Potenzial, das genutzt werden sollte. Die Möglichkeiten, dieses zu heben, sind aber seitens der Gesetze und der Finanzierung nur teilweise gegeben.“

Konkret nennt die Studie drei wesentliche Ursachen, warum Kooperationen bisher nicht im gewünschten Ausmaß genutzt werden: Erstens die Finanzierungs- und Bezahlungssysteme regen Kooperationen nicht an. Zweitens findet im heimischen Gesundheitswesen kaum Wettbewerb statt. Drittens stehen regulatorische Rahmenbedingungen vermehrten Kooperationen zum Teil entgegen.

Leistungsorientierung

Auch Heinisch fordert geänderte Rahmenbedingungen, um Kooperationen zu fördern. Als wesentliche Voraussetzung nennt er eine „durchgängige leistungsorientierte Finanzierung“ über alle Gesundheitsbereiche hinweg. Zu diesem Punkt stellt die Studie Folgendes fest: „Zum bereits hinlänglich bekannten Problem der fragmentierten Finanzierung zwischen Sozialversicherung und Gebietskörperschaften kommt noch das Problem nicht anreizkompatibler Vergütungssysteme im extramuralen Bereich. Außerdem herrscht bei Ambulanzen die nicht leistungsgerechte Abgeltung über eine Pauschalzahlung vor, die den Aufwand nicht annähernd abbildet. Dadurch werden höher bezahlte, auch mit höheren Kosten verbundene stationäre Aufnahmen attraktiv. Auch die sektorenübergreifende Finanzierung und Bezahlung des ambulanten Sektors, wie in der §15a-Vereinbarung 2008-2013 vorgesehen, wurde bisher nicht umgesetzt.[…] Zusätzlich bedingt die bundesländer- und trägerweise uneinheitliche LKF-Finanzierung, dass länder- und trägerübergreifende Kooperationen erschwert werden.“

Kooperations-Strategie

Die private Vinzenz Gruppe nimmt die Studie zum Anlass, um eine Strategie für mehr Kooperation im Gesundheitswesen zu entwickeln. Sie umfasst fünf Eckpfeiler:

  1. Ausbau der integrierten Versorgung zwischen Krankenhäusern und Reha- bzw. Pflegehäusern
  2. Nutzung von Kooperationspotenzial durch die Bildung von virtuellen Großspitälern
  3. Spezialisierung der Krankenhäuser auf spezielle Krankheitsbilder bzw. Bevölkerungsgruppen
  4. Gemeinsame Nutzung von Diagnoseeinrichtungen durch den intra- und extramuralen Bereich
  5. Vernetzung der Patientendaten – Elektronische Gesundheitsakte

In all diesen Bereichen gäbe es schon jetzt sehr erfolgreiche Projekte, zum Teil auch mit externen Kooperationspartnern, sagt Heinisch. So habe man etwa ELGA vorweggenommen und für alle Ordenshäuser Österreichs EGOR eingeführt. EGOR steht für Elektronische Gesundheitsakte der Ordensspitäler. Sie baut auf der identen Architektur wie ELGA auf, kann damit jederzeit synchronisiert werden, falls ELGA kommt. Bei der Entwicklung von EGOR wurde eng mit der Datenschutzkommission kooperiert, jeder Patient muss vorab seine Einwilligung geben. Das sei aber kein Problem, meint Heinisch, weil das System von den Patienten sehr gut angenommen werde.

Die Vinzenz Gruppe hat ihre fünf Spitäler in Wien so umstrukturiert, dass sie gemeinsam wirtschaftlich wie ein „virtuelles Großspital“ funktionieren, aber die Vorteile von kleineren Einheiten erhalten bleiben: „Aufgrund ihrer Größe bleiben diese kleineren Spitäler für Patienten und Mitarbeiter überschaubar und ermöglichen eine persönliche Betreuung. Das führt zu einer nachgewiesen hohen Patientenzufriedenheit“, ist Heinisch überzeugt. Alle Häuser bieten außerdem einen hohen Grad an Spezialisierung.

Auch bei gemeinsamen Diagnoseeinrichtungen und dem Aufbau integrierter Versorgungsketten zwischen Akutkrankenhaus, Pflege- und Reha-Einrichtungen, die eine „nahtstellenfreie Behandlung“ sicherstellen würden, konnten in der Vinzenz Gruppe bereits erfolgreiche Projekte umgesetzt werden, resümiert Heinisch und betont: „Natürlich sind all diese Maßnahmen auch wirtschaftlich relevant und sinnvoll. Worum es dabei aber in erster Linie geht: Um eine Verbesserung der Behandlungsqualität für die Patienten.“

Von V. Weilguni, Ärzte Woche 18 /2012

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