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Zahnheilkunde 30. Juni 2008

Delegieren setzt Vertrauen in seine Mitarbeiter voraus

„Ich delegiere nur, wenn ich absolutes Vertrauen in die Person habe, an die ich eine Aufgabe weitergebe“, so der Zahnarzt Dr. Markus B. (35 Jahre). „Absolut richtig!“, pflichten die Kollegen bei. Sie alle haben auch Recht: Überhaupt können nur wenige der komplexen medizinischen Arbeiten am Patienten delegiert werden – welche genau, gibt das Gesetz vor. Was ist aber mit all den unzähligen Aufgaben, die sehr wohl an das Praxisteam abgegeben werden könnten? Die Überlegung, dass, wenn die Sache schiefläuft, ein Scherbenhaufen zurückbleibt, den man wieder selbst aufräumen muss, ist sicherlich einer der größten Hemmschuhe. Und die Liste solch scheinbar unüberwindbarer Hindernisse ist in der Tat sehr lang: „Das dauert doch nur ein paar Minuten!“, „Bis ich es jemandem erklärt habe, habe ich es schon gemacht!“, „Ich lege Wert auf perfekte Qualität!“, „Ich kenne die Patienten doch besser!“ etc. Doch Alec Mackenzie sieht dies anders: „Wer nicht delegieren kann, kann nicht führen!“
Denn ein Arzt, der alle Arbeiten von Abdrucknahme über Qualitätskontrolle eines Röntgenbildes bis hin zur Arbeitszeitaufzeichnung aller Assistentinnen ausschließlich selbst macht, kann nicht gleichzeitig führen. Viel mehr ist er die beste Fachkraft seiner Praxis. Und dabei belastet er nicht nur das eigene Zeitbudget und damit die strategische Zukunftsausrichtung der Praxis, sondern auch das Selbstbewusstsein seiner Mitarbeiter samt allen künftigen Initiativen, die von ihrer Seite kommen könnten.
Dr. Stephen Covey vom Times Magazin, als einer der 25 einflussreichsten Amerikaner nominiert, behauptet: „Die höchste Form menschlicher Motivation ist Vertrauen!“ Es rufe das Beste im Menschen hervor, brauche allerdings Zeit, Geduld und auch die Notwendigkeit der Förderung und Führung. Und nachdem Delegieren ein Hauptbestandteil des Führens ist, muss es in Arztpraxen künftig viel öfter heißen: „Volle Konzentration auf die Stärken des Teams!“ – und dann: „Delegieren, delegieren und nochmals delegieren!“

Was kann ich delegieren? Grundsätzlich ist zu Anfang nur eine einzige wesentliche Frage zu lösen: Was ist delegierbar und was nicht?


Delegierbar sind in einer Zahnarztpraxis vor allem ...
  • Routineaufgaben wie Patientendatenverwaltung, Terminvereinbarung, Telefon, Pflege und Wartung der Behandlungseinheiten und Instrumente, bestimmte Schreibarbeiten …
  • einfache, seltene Aufgaben wie Vorbereitung eines Kongressbesuches, Einladung zu einem Informationsabend …
  • wichtige komplexe Aufgaben wie Beschwerden entgegennehmen, Patienten beruhigen …
  • Spezialistentätigkeiten wie Prophylaxe, Buchhaltung, Gestaltung der Homepage …
  • Checklistenaufgaben wie Materialbestellungen, Vorbereitungsarbeiten für bestimmte Behandlungen und Besprechungen …
  • Nicht delegierbar sind hingegen Arbeiten, die ausdrücklich an die Person des Zahnarztes gestellt werden, wie ...
  • medizinische Arbeiten am Patienten als auch Beratungsgespräche und
  • Führungsaufgaben sowie
  • Aufgaben, die an die Person gebunden sind wie z. B. Vorträge halten, Einladungen zu Kongressen u. Ä. m.
  • Wie delegiere ich?
    Wesentlich dabei ist, dass man genau erklärt, ...
  • was und bis wann es zu tun ist; also klar und verständlich ausführt, dass zum Beispiel die Einladung zum Informationsabend an interessierte Patienten zu verteilen bzw. auszusenden ist.
  • warum dies zu tun ist; dass etwa zu solchen Infoabenden Patienten Freunde und Bekannte mitbringen und so neue potenzielle Patienten auf die Praxis aufmerksam werden u. Ä. m.
  • wie die Umsetzung erfolgen könnte; allerdings nur, wenn von Seiten des Beauftragten keine Vorschläge kommen. Und auch dann sind nur Impulse, wie z. B. man könnte durchsehen, welche Patienten in den letzten zwei Jahren regelmäßig zur Prophylaxe gekommen sind etc., zu geben und keine Fertiglösungen.
  • Wann ist das Scheitern vorprogrammiert?
    Ein Fehlschlag dagegen ist bereits vorprogrammiert, wenn nur halbherzig delegiert, kein Feedback gegeben wird und man sich die notwendige Zeit zum Erklären der Anforderung nicht nimmt – und es den Assistenten/Assistentinnen auch nicht wirklich zutraut, dass sie die gestellten Aufgaben meistern werden.

    Vertrauen signalisieren

    „Haben Sie doppeltes Vertrauen in Ihre Mitarbeiter: einerseits in ihre lauteren Motive, aber mehr noch in ihre speziellen Fähigkeiten“, so der dringende Rat von Sally Atkinson, Professorin an der Cranfield School of Management in England. Noch Erfolg versprechender ist es, wenn es einem als Arzt und Führungskraft gar gelingt, seinem Praxisteam zu signalisieren: „Ich weiß, dass Sie es können; möglicherweise sogar besser als ich!

    Scheiderbauer, Zahnarzt 6/2008

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