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Zahnheilkunde 25. Oktober 2007

Erfolgsfaktor Teamentwicklung

„Alle ziehen gemeinsam an einem Strang!“ – So beschreiben viele Zahnärzte ihre Idealvorstellung von einem motivierten und gut eingespielten Team. Ein solches ist in einem modernen Praxiskonzept auch dringend notwendig: Doch sieht im Vergleich zur Idealvorstellung vieler Zahnärzte die Wirklichkeit oftmals anders aus: Nach einer Praxisstudie gemeinsam mit der FH Wiesbaden zur Mitarbeitermotivation kann in Deutschlands Zahnarztpraxen allenfalls von einer durchschnittlichen Mitarbeitermotivation gesprochen werden – ein Phänomen, das immer öfter beobachtet werden kann. Insbesonders große erfolgreiche Praxen unterliegen oft dieser Problematik. Bei aller positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Praxis sind das Team und die Organisationsstruktur nicht mitgewachsen. So ist es für den Zahnarzt eine anstrengende und oftmals belastende Angelegenheit, da sich der Behandler immer wieder in Prozesse und Arbeitsabläufe einklinken muss, die ihn von seiner eigentlichen Behandlungstätigkeit abhalten. Ein wirklich gutes Team zu entwickeln, gehört daher heute zu den ganz großen Aufgaben und Herausforderungen in einer erfolgsorientierten Zahnarztpraxis. Dass diese aber mit einem klaren Konzept erfolgreich gemeistert werden kann, zeigt der vorliegende Fallbericht.
Im hier beschriebenen Fall kam es vor allem darauf an, in einer großen bereits bestehenden Praxis eine transparente Organisations- und Führungsstruktur zu etablieren sowie Aufgaben und Kompetenzen klar zu verteilen.
Um die Service- und Kommunikationskompetenz zu erhöhen, sollte das Team entsprechend geschult und neu motiviert werden. Zur Erreichung dieser Ziele wurden mehrere, einzeln aufeinander abgestimmte Teamentwicklungsmaßnahmen durchgeführt.

Ausgangssituation

Herr Dr. Peters (Name von der Redaktion geändert) führte seit zehn Jahren eine Dreibehandlerpraxis in einer deutschen Großstadt mit über einer Million Einwohnern. Die Praxis war sehr umsatzstark und erwirtschaftete ein gutes betriebswirtschaftliches Ergebnis. Um in den Behandlungsschwerpunkten der Praxis – Implantologie und Ästhetische Zahnheilkunde – einen hohen Servicestandard sicherstellen zu können, verfügte die Praxis über ein eigenes Labor und ein großes Team von insgesamt 30 Angestellten. Trotz dieser großen Personaldecke war es aber bisher nicht gelungen, neben einer Teamorganisation den gewünschten Servicestandard, mit dem sich die Praxis auch nach außen darstellen wollte, nachhaltig in der Praxis zu etablieren, weshalb sich Dr. Peters immer wieder mit Beschwerden von Patienten auseinandersetzen musste. Aus diesem Grund hatte er die Zusammenarbeit mit der Agentur New Image Dental gesucht. Eine dreitägige Analyse der Praxis zeigte den mangelhaften Servicestandard der Praxis sowie massive Defizite in der Organisationsstruktur deutlich auf:
• Im Team fehlte eine klare Organisations- und Führungsstruktur mit eindeutiger Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen.
• Einzelne Arbeitsabläufe (z. B. Erhebung der Anamnese, Bestellung von Material) wurden von verschiedenen Mitarbeitern teilweise „doppelt und dreifach“ erledigt, wodurch Zeit und andere Ressourcen verschwendet wurden.
• Die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter wurde in den letzten Jahren insbesondere in Richtung Persönlichkeitsentwicklung stark vernachlässigt.
• Der Informationsfluss im Team ließ zu wünschen übrig: Es existierte weder eine geregelte Kommunikation noch eine für alle Mitarbeiter zugängliche Informationsquelle über die Qualitätsstandards der einzelnen Arbeitsabläufe.
• Die Behandler waren zu sehr in behandlungsfremde Tätigkeiten involviert und empfanden dies als große persönliche Belastung.
• Die fehlende Organisationsstruktur führte innerhalb des Teams zu Spannungen und Konflikten um Kompetenzen und Zuständigkeiten und wirkte sich negativ auf die Motivation des gesamten Teams aus.
Herr Dr. Peters empfand diese Situation als äußerst unbefriedigend. Besonders ärgerte ihn der besonders extreme Gegensatz zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Praxisphilosophie sowie dem tatsächlichen Service- und Betreuungsniveau in der Praxis.
Es galt, diese Lücke möglichst bald zu schließen.

Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur

Die Maßnahmen zur Praxisentwicklung umfassten verschiedene Motivations- und Schulungsmaßnahmen. Innerhalb eines klar definierten Zeitplans wurden diese mit den Trainern von New Image Dental umgesetzt und anhand eines konsequenten Controllings auf ihre Zielerreichung hin kontrolliert.
Aufbau einer kompletten zweiten Führungsebene: Um die Behandler zu entlasten und ihnen die Möglichkeit zu geben, die Verantwortung für die zentralen Aufgabenfelder des Praxismanagements an kompetente Mitarbeiter zu delegieren, sollte eine zweite Führungsebene geschaffen werden. Zu diesem Zweck stellten die Behandler und New Image Dental verschiedene Kriterien zusammen, um eine Vorauswahl zur Besetzung der sechs neuen Führungspositionen zu treffen:
• Teamleitung Rezeption und Telefon
• Teamleitung Verwaltung und Abrechnung
• Teamleitung Patientenberatung
• Teamleitung Prophylaxe
• Teamleitung Praxislabor
• Hygienebeauftragte
Aus 15 Mitarbeitern innerhalb des Teams wurden in einem Führungskräfte-Assessmentcenter anschließend die sechs Kräfte ausgewählt, die sich für die Führung der einzelnen Bereiche als geeignet herausstellten. Besonderes Augenmerk galt im Assessmentcenter dem Organisationstalent, der Führungskompetenz und der Teamorientierung der neuen Führungskräfte. Nach der Aufstellung dieser zweiten Führungsebene und der entsprechenden Verteilung der Kompetenzen wurde – am Anfang mit Unterstützung eines Coachs – ein wöchentliches Führungsmeeting eingeführt, in dem alle praxisrelevanten Entwicklungen und Entscheidungen besprochen wurden und damit die Unterstützung der Führungskräfte in den ersten Wochen gewährleistet.

Identifikation der Mitarbeiter mit den Praxiszielen

Parallel zur Etablierung der zweiten Führungsebene wurde das gesamte Praxisteam in einem Workshop von New Image Dental über die anstehenden Veränderungen in der Praxis ausführlich informiert. Durch diese Strategie der frühzeitigen Information konnten vorhandene Ängste und Skepsis rasch abgelegt werden.
Um die Problemlösungskompetenz des Teams zu aktivieren, wurden die Mitarbeiterinnen zusätzlich mit folgenden Fragen konfrontiert:
• Wo liegen die eigentlichen Stärken unserer Praxis?
• Welche Bereiche in der Praxis sind derzeit verbesserungswürdig?
• Was können wir tun, um die Situation zu verbessern?
Dieser Schritt sorgte zunächst dafür, dass das Team neues Selbstbewusstsein entwickelte und sich viel stärker mit der Praxis identifizierte. Darüber hinaus wurden die Mitarbeiterinnen angeregt, sich aktiv mit einzelnen persönlichen Problemfeldern in der Praxis zu beschäftigen und konkrete Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Parallel dazu fand mit den einzelnen Mitarbeitern ein ausführliches Gespräch statt, in dem mit jeder Mitarbeiterin eine persönliche Zielvereinbarung getroffen wurde.

Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen

Im nächsten Schritt wurde die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, die durch die Einführung der zweiten Führungsebene schon grob vorgegeben war, noch verfeinert. Die Ziele dabei waren vor allem:
• alle Arbeitsschritte systematisch auflisten und verteilen
• Transparenz für Team und Behandler
• klare Ansprechpartner für Zuständigkeiten innerhalb der Praxis, auch bei Urlaub und Krankheit
• Vermeidung von Überschneidungen
• Qualitätssicherung durch Festlegen von Standards
• Vorbereitung von Stellenbeschreibungen
Zu diesem Zweck fanden – sowohl auf der zweiten Führungsebene als auch innerhalb der einzelnen Arbeitsbereiche – Meetings außerhalb der normalen Arbeitszeit statt, in denen die Aufgaben und Kompetenzen neu verteilt wurden. Dabei wurden jeweils in Gruppenarbeit alle anstehenden Aufgaben gesammelt, aufgelistet und in Checklisten und Stellenbeschreibungen erfasst. Dadurch, dass das Team an der Festlegung der Kompetenzen beteiligt wurde, stiegen die Identifikation und das Engagement der Mitarbeiter in ihren klar definierten Aufgabenfeldern.

Ausbau von Kommunikation und Informationsfluss

Analog zu den Führungsmeetings wurden für die einzelnen Arbeitsbereiche am Anfang kurze tägliche Teammeetings eingeführt, in denen die anstehenden Arbeiten besprochen wurden. Dadurch wurde erreicht, dass jedes Teammitglied über seine Aufgaben und die der anderen Bescheid wusste. Auch konnten durch die Teammeetings kurzfristig auftretende Probleme und Unstimmigkeiten zeitnah besprochen werden. Zur weiteren Verbesserung des Informationsflusses im gesamten Team wurde praxisintern ein Intranet nach dem Vorbild der freien Enzyklopädie „Wikipedia“ aufgebaut. Hier wurden alle zentralen Informationen wie z. B. Checklisten, Stellenbeschreibungen etc. abgelegt, so dass sich jede Mitarbeiterin einen raschen und zuverlässigen Überblick über Aufgaben, Kompetenzen und Qualitätsstandards verschaffen konnte.
Um die Zufriedenheit der Patienten zu steigern und damit auch das Image der Praxis zu verbessern, wurde durch ein spezielles Training die Servicekompetenz der Mitarbeiterinnen erhöht. Zentrale Inhalte waren dabei:
• Rezeption und Telefontraining
• Patientenführung und -betreuung
• Veranstaltungskommunikation und -präsentation

Outdoor-Event als Highlight

Als teambildende Maßnahme und um die Motivation im Team zwischen den Mitarbeiterinnen weiter zu verbessern, wurde zum Abschluss ein Outdoor-Event absolviert, bei dem das Team gemeinsam an einem Wochenende in einem speziellen Outdoor-Parcours einige Aufgaben lösen musste. Hierbei kam es darauf an, dass jede einzelne Mitarbeiterin ihr Wissen bzw. ihre Kompetenzen einbrachte, Verantwortung übernahm und mehr Selbstbewusstsein entwickelte. Dies führte dazu, dass das Team Konfliktpotenziale abbaute, sich als Team neu kennen lernte und die Erfahrung machte, dass komplizierte Aufgaben gemeinsam einfacher zu lösen waren. Mit der Unterstützung eines Coachs wurden Floßbau und Fahrtspiele sowie die Übernachtung unter einem Dach und das Zusammensitzen am Lagerfeuer zur Förderung des Teamgedanken genutzt. Dadurch konnten die Mitarbeiterinnen erfahren, welches Potenzial sie als funktionierendes Team aufwiesen. Die Freude über die erreichten Erfolge schweißte das Team weiter zusammen und ließ ein „Wir-Gefühl“ entstehen, das wenige Tage später auch die Patienten in der Praxis spüren konnten.
Knapp ein Jahr nach Beginn der Zusammenarbeit mit New Image Dental hat sich die Situation im Praxisteam deutlich verbessert:
• Eine klare Organisations- und Führungsstruktur sorgt für einen nahezu reibungslosen Praxisablauf.
• Durch die eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen konnte erreicht werden, dass jedes Teammitglied nun
weiß, was es zu tun hat.
• Regelmäßige Teammeetings und Intranet-Zugang für alle sorgen für einen raschen und unproblematischen Informationsfluss im Team.
• Das Wir-Gefühl und die Motivation des gesamten Teams haben sich spürbar verbessert: Das Team entwickelt immer neue Ideen zur Verbesserung einzelner Arbeitsabläufe und auch in privatem Rahmen werden reihum gemeinsame Aktivitäten (z. B. Grillen, Kinobesuche, Lauftreff etc.) geplant.
• Die drei Zahnärzte freuen sich darüber, dass sie sich aus dem operativen Praxismanagement zurückziehen können und widmen sich mit neuem Elan ihrer Behandlungstätigkeit.
Zur Verbesserung der Organisationsabläufe und der Serviceorientierung des Teams zahlt sich ein professionelles Teamentwicklungskonzept ohne Frage aus. Einzelne schnelle Eventmaßnahmen reichen dafür jedoch sicherlich nicht aus. Vielmehr spielt der rote Faden, der vom Ist zum Sollzustand führt, eine entscheidende Rolle. Ein konsequentes Coaching wird auf Dauer produktive Auswirkungen auf den Erfolg des Teams und damit auch auf den Praxiserfolg zeitigen.

Eine Checkliste zum Thema „Team- und Organisationsentwicklung“ kann angefordert werden unter:
New Image Dental
Agentur für Praxismarketing
Tel.: +49/6731/94700–0; Fax: DW 33

Dipl.-Psychologe Matthias Krack
Dipl.-Kaufmann Thomas Fischer

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