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Zahnheilkunde 24. Mai 2007

Wann gute Mitarbeiter gehen und schlechte bleiben

Welche sind ihrer Meinung nach die häufigsten Gründe, warum eine Assistentin die Praxis wechselt?
Praxis Moser: Der häufigste Grund ist wohl die fehlende Übereinstimmung von beruflichem Engagement und adäquatem Gehalt: Wenn sich jemand sehr bemüht und eine exzellente Leistung erbringt, dann muss das auch entsprechend finanziell honoriert werden. Niemand lässt sich langfristig ausbeuten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Fehlen von Erfolgserlebnissen. Genau wie die Praxisinhaber brauchen auch die MitarbeiterInnen das Gefühl, von den Patienten geschätzt zu werden. Und das geht nur, wenn sie in den Behandlungsablauf integriert werden, ihre fachlichen Kompetenzen durch Fortbildungen kontinuierlich verbessern und damit immer mehr Aufgaben eigenverantwortlich übernehmen können.

 Dr. und Dr. Moser
Dr. Ute Schneider-Moser (rechts) und Dr. Lorenz Moser (links)

Vor allem Assistentinnen, mit deren Arbeit man als Zahnarzt sehr zufrieden ist, will man unbedingt halten. Wie kann man hier der Gefahr, dass sie abgeworben werden beziehungsweise sich selbst eine andere Stelle suchen, erfolgreich gegensteuern?
Praxis Moser: Für jeden Praxisinhaber mit sehr guten Mitarbeitern ist es unabdingbar, dass er ihnen das Gefühl vermittelt, ein wichtiger Eckpfeiler der Praxis zu sein und ihre Leistung auch entsprechend würdigt. Wir, in unserer Praxis, binden unsere langjährigen Mitarbeiter aktiv ein, wenn wir neue Technologien einführen möchten, wenn wir im Patientenservice Verbesserungen anstreben, wenn wir neue Mitarbeiter einstellen u. Ä. m. Das gibt den langjährigen Kräften das Gefühl, nicht nur in der Durchführung, sondern genauso in der Zukunftsplanung involviert zu sein. So kommt uns auch das managerielle Knowhow, das diese guten Mitarbeiter durch ihre jahrelange Praxiserfahrung und ihre intensive Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der Praxisstruktur erworben haben, sehr zugute. Bei „runden“ Jubiläen bekommen unsere Mitarbeiter ein besonderes Zeichen der Wertschätzung (ein gemeinsamer gut geplanter Praxisausflug, ein Fest, ein größeres Geschenk); zum einen als explizites Dankeschön für den Jubilar, zum anderen als Ansporn für die jüngeren KollegInnen. Solange sich nämlich ein Praxismitarbeiter fachlich und menschlich von den Patienten, den Chefs und den Kollegen geschätzt fühlt, sich durch regelmäßige Fortbildungen immer weiter entwickeln kann und auch finanziell entsprechend honoriert wird, wird er keine unbedingte Notwendigkeit eines Wechsels verspüren.

 5 Hauptmotivatoren einer Zahnarztassistentin

 Wie Zahnarztassistentinnen denken

Wie kann man hingegen Assistentinnen, die nur ein Mittelmaß an Einsatz bringen, doch noch motivieren, engagierter zu arbeiten?
Praxis Moser: Man sollte mit ihnen offen sprechen und ihnen erklären, dass mehr Potenzial in ihnen steckt und man sich mehr von ihnen erwartet. Man sollte sie fragen, ob sie sich für eine Tätigkeit besonders interessieren und sie, soweit möglich, gezielter in diese Richtung schulen. Oft weiß man als Chef auch nicht, dass Mitarbeiter in ihrer Freizeit besonderen Hobbys nachgehen, die einen direkten Zusammenhang mit der Praxis haben, zum Beispiel fotografieren, am Computer sitzen etc. Es ist leicht, Mitarbeiter über die Hobbyschiene zu motivieren. Dann kann ihnen später ein bestimmtes Ressort in der Praxis zugeteilt werden, für das sie besondere Voraussetzungen und Vorlieben mitbringen und in dem sie sich besser verwirklichen können.

Bei 17 Mitarbeitern – inwieweit kann man hier Rücksicht darauf nehmen, ob sich die Einzelnen untereinander verstehen?
Praxis Moser: Es ist unmöglich, dass sich bei 17 Mitarbeitern alle gleich gern mögen – auch bei uns gibt es Grüppchen, die sich aber trotzdem gut untereinander verstehen.
In fachlicher Hinsicht herrscht in unserer Praxis aufgrund der unterschiedlichen beruflichen Qualifikation, Erfahrung und Jahre im Betrieb eine strenge Hierarchie, die von allen akzeptiert wird. Die „älteren“ und erfahrenen Kolleginnen weisen die Neulinge freundlich ein und erwarten die nötige Konzentration sowie den entsprechenden Respekt. Wenn es beim Arbeiten aber doch zu Konflikten kommt, die durch Nichtbeachtung der notwendigen Umgangsformen oder durch mangelnden Arbeitswillen entstehen, dann geben wir häufig der Empfehlung erfahrener Kolleginnen statt. Gerade derartige Konflikte versuchen wir durch rechtzeitige Kündigung während der Probezeit – in Italien 90 Tage – zu vermeiden.
Bei privaten Unstimmigkeiten sprechen wir mit allen Beteiligten und machen ihnen klar, dass wir keine unterschwelligen Streitereien dulden, da sie letztendlich immer zu Lasten des Patienten gehen. Er registriert die Spannungen und fühlt sich dadurch unwohl. Wenn die Beteiligten die Probleme nicht im Guten lösen können, dann muss man zum Schutz des Teams den Streithähnen eine Kündigung in den Raum stellen – oder sie gehen aus eigenem Antrieb. In das private Verständnis untereinander mischen wir uns nicht ein. Die Mitarbeiter gehen häufig nach der Arbeit zusammen etwas trinken – in kleineren Gruppen, aber auch zusammen, um zum Beispiel die Trinkgeldkasse zu köpfen. Manche fahren sogar gemeinsam in Urlaub. Es gibt alle Abstufungen – vom mehr oder weniger reinen Berufskontakt bis hin zum „Beste-Freundin-Verhältnis“ – aber das ist offenbar kein Problem, das eines Eingreifens bedarf.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie doch einmal eine neue Assistentin suchen?
Praxis Moser: Wenn wir eine neue Mitarbeiterin suchen, fragen wir oft unsere Teammitglieder, ob sie jemanden kennen, der gerne zu uns kommen möchte – da ist das Akzeptanzproblem per se schon geringer. Stellen wir jemanden Unbekanntes ein, so führen wir während der gesetzlich vorgeschriebenen Probezeit immer wieder kleinere Gespräche mit den Mitarbeitern, um eventuell unüberbrückbare zwischenmenschliche Probleme rechtzeitig zu erkennen. Wenn wir merken, dass es mit jemandem gewaltig hapert, dann stellen wir diesen Bewerber nicht an, da wir das bestehende harmonische Team nicht gefährden wollen.

 Kriterien für die Leistungsbeurteilung

Wie handhaben Sie regelmäßige Treffen, wie etwa fachliche Jours fixes oder andere soziale Treffen?
Praxis Moser: Es gibt spezielle Mitarbeitertreffen – aber nicht jede Woche und nicht an einem festen Tag. Wir haben eine große Essküche, in der wir gemeinsam die einstündige Mittagspause verbringen und viele Dinge – vor allem die Verbesserungen der Servicequalität unseren Patienten gegenüber – besprechen. Das Mittagessen bietet sich an, weil dort alle Teammitglieder, die Assistentinnen, die Sekretärinnen und der Techniker, anwesend sind. Da wir nur vier Tage pro Woche arbeiten und niemand gerne einen freien Tag für ein einstündiges berufliches Treffen opfern möchte, ist jeder bei uns gerne bereit, in der Mittagspause zu diskutieren. Vier Tage Volldampf und drei Tage zur freien Verfügung – das wissen die Mitarbeiter ab dem Einstellungsgespräch und danach müssen sie sich richten. Technische Neuerungen werden meist direkt während des Arbeitens besprochen oder in speziellen Fortbildungskursen außerhalb der Arbeitszeit erlernt.

Wie handhaben Sie es mit der Entlohnung? Bekommen alle mit gleicher Qualifikation gleich viel oder je nach Leistung?
Praxis Moser: Wir sind sehr leistungsorientiert – wer viel leistet, wird besser bezahlt. Die Qualifikation alleine nutzt noch gar nichts. Wenn sie nicht effizient umgesetzt wird, führt das nicht zu einer verbesserten Praxisperformance!

Dr. A. V. Scheiderbauer, Zahnarzt 5/2007

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