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Zahnheilkunde 28. Februar 2007

Reden alleine genügt nicht

„Wie sage ich es am besten?“, ist eine Frage, die sich jeder Praxischef im Laufe seines Arbeitslebens mehrmals stellt. Denn unabhängig davon, ob man gerade einen Praxismitarbeiter motiviert, beurteilt, fördert oder einen Konflikt löst, es sind alles Situationen, in denen sich zeigt, dass Reden alleine nicht genügt! Hier ist es hilfreich, wenn man auf erprobte Regeln einer erfolgreichen Gesprächsführung zurückgreifen kann: zehn Tipps für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch:
• 1. Gehen Sie offen ins Gespräch
Die ersten Minuten entscheiden, ob das Gespräch konstruktiv und damit erfolgreich verläuft oder nicht. Nehmen Sie sich deshalb immer zwei bis drei Minuten Zeit, sich auf das Kernthema hinzubewegen. Angenommen, Sie reden mit einer Assistentin, deren Probezeit mit dem heutigen Tag zu Ende geht. Nehmen Sie sich auch hier die Zeit, höflich zu sein, bevor Sie Lob und/oder Kritik verteilen. Im Sinne von: „Kommen Sie bitte herein … Schön, dass wir miteinander mal in Ruhe reden können. Sie sind ja nun schon vier Wochen bei uns und nun wollte ich wissen, wie Sie diese erlebt haben …“

2. Denken Sie beim Reden an die „70/30-Regel“
Sehr viele Mitarbeitergespräche werden mit einem schnellen „Wie geht’s?“ oder „Geht’s gut?“ eingeleitet. Danach folgt ein Monolog, dessen Inhalt beim Mitarbeiter selten ankommt. „Commitment“ einer guten mitdenkenden Zahnarztassistentin erreicht man aber nur, wenn man sie mit ins Boot holt; auch wenn man letzten Endes als Praxischef selbst für die Entscheidung geradestehen muss. Fragen Sie also immer auch Ihre Mitarbeiter: „Wie sehen Sie die Sache?“ oder „Wie denken Sie über…“ Steuern Sie das Gespräch mit Fragen. Verwenden Sie selbst dabei max. 30 Prozent von der Gesamtredezeit. Die restlichen 70 Prozent der Zeit sollte der Mitarbeiter reden.

• 3. Stellen Sie die Fragen richtig
Fragen von Ihnen zeigen Ihren Praxismitarbeitern, dass Sie sich für ihre Meinung interessieren – und wirken deshalb motivierend. Auch tragen Sie dazu bei, dass wichtige Informationen zum Thema an den Tag befördert werden. Suggestivfragen wie „Oder etwa nicht?“ und anklagende Fragen eignen sich nicht für konstruktive Mitarbeitergespräche. Gut eignen sich dagegen offene, „W-Fragen“! Also Fragen, die nicht mit einem einfachen „Ja!“oder „Nein!“ quittiert werden können wie: „Was hat Ihrer Meinung nach zu dieser Eskalation der Situation geführt?“, „Wie können wir die Terminvergabe verbessern?“, „Was hat zu dieser Patientenbeschwerde geführt?“

• 4. Hören Sie aktiv zu
Aktives Zuhören geht weit über das normale Zuhören hinaus, weil hier gesprächstechnisch gesehen das Gesagte von Ihnen als Zuhörendem paraphrasiert bzw. gespiegelt wird. Die Wiederholung oder Paraphrasierung der Aussagen des Gegenübers in eigenen Worten stellt sicher, dass man den Mitarbeiter auch tatsächlich richtig verstanden hat: „Sie denken also, …, Sie sagen also, …“ Das erzeugt besseres Verständnis auf beiden Seiten. Teil des aktiven Zuhörens ist auch, dass Sie Ihrem Gegenüber volle Aufmerksamkeit schenken – mit der gesamten Körperhaltung durch einen aufrechten Blickkontakt und durch Bestätigungslaute wie „Ja!“, „Mmhh!“. Das ermuntert Ihren Mitarbeiter zum Weiterreden.

• 5. Formulieren Sie Kritik konkret und zeitnah
Wenn es einen Grund für ein Kritikgespräch gibt, führen Sie es möglichst zeitnah durch! Das Gespräch ist produktiver, wenn sich auch der Mitarbeiter noch frisch an das kritikwürdige Ereignis erinnert. Äußern Sie sich, wenn möglich, nur zu jenem Fehlverhalten, bei dem Sie selbst zugegen waren. „Am Dienstag, ...“, „Während ich …“ So hat es keinen negativen Einfluss auf die Beziehungen der Praxismitarbeiter untereinander.

• 6. Verwenden Sie Ich-Einleitungen
Gerade, wenn man als Praxischef einen Mitarbeiter zurechtweisen oder kritisieren muss, können Gespräche eskalieren. Eine „Sie-haben-“ oder „Sie-sind-Botschaft“ kann die Stimmung stark anheizen, je nachdem, ob sich der Mitarbeiter „nur“ getadelt oder provoziert fühlt. Verwenden Sie anstelle von „Sie haben …“ oder „Sie sind …“ besser Ich-Einleitungen wie „Ich habe den Eindruck …“, „Ich verstehe nicht …“ oder „Ich mache mir Sorgen, dass …“

7. Lassen Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit für eine Antwort
Mit Ich-Einleitungen geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, auch seine Sicht vorzubringen. Er kann hier noch immer mit „Ich habe es ganz anders verstanden …“, „Ich wollte doch nur …“ u. Ä. antworten. Pflastert man hingegen mit „Sie haben …“ oder „Sie sind …“ jede Möglichkeit einer Selbsterklärung zu, findet man zum ei-nen keine gemeinsame Lösung für das Problem mehr, zum anderen verliert man auf diese Weise jeden persönlichen Zugang zum Mitarbeiter.

8. Suchen Sie einen Konsens
Erfahrungsgemäß zeigen sich Mitarbeiter kooperativ, wenn sie auch ihre Sichtweise der Dinge vorbringen können. Deshalb bietet es sich an, gleich im Anschluss die einzelnen Möglichkeiten gemeinsam abzuwägen und nach einer konkreten Lösung zu suchen, sodass die Schwachpunkte künftig ausgeräumt werden: „Wenn Sie zustimmen, machen wir es in Zukunft so, …“

9. Halten Sie konkret fest, wie Sie verbleiben
Zielvereinbarungen sind eine grundlegende Führungsfunktion. „Schauen Sie, dass Sie künftig auch zu Stoßzeiten freundlicher zu den Patienten sind“, sagt alles oder nichts, wie es eben der Mitarbeiter verstehen will. Legen Sie möglichst konkret fest, wie Sie verbleiben: „Ich möchte in den nächsten vier Wochen keine Beschwerde über Sie bekommen – und am 2. April sprechen wir, wie es ihnen in dieser Zeit ergangen ist“

• 10. So gehen Sie am besten mit Nichtrednern und Vielrednern um
Es gibt Mitarbeiter, die in Gesprächen nur dasitzen und schweigen, während andere so viel reden und erklären, dass sie nur schwer zu stoppen sind.
Vielredner stellen einen als Chef vor zwei besondere Herausforderungen: Zum einen ist es schwer, mit ihnen in der zur Verfügung stehenden Zeit das zu besprechen, was man sich vorgenommen hat. Zum anderen kann man sich bei ihnen nicht sicher sein, ob sie einem wirklich zugehört haben und das Erklärte auch verstanden haben. Deshalb empfiehlt es sich, Vielrednern keine offenen Fragen zu stellen und gleich zur Gesprächsstruktur überzugehen wie: „Frau Maier, lassen Sie uns jetzt über … und dann über … reden.“, „Ich schlage vor, wir beginnen mit …“, „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann …“, „Gut, dann verbleiben wir so, dass bis zum …“.
Nichtredner hingegen stellen einen vor die Herausforderung, sie zum Sprechen zu bringen. Denn nur weil ein Mitarbeiter nichts sagt, heißt es nicht zwangsläufig auch, dass er Ihre Meinung teilt oder gedenkt, sein Verhalten zu ändern. Hier eignen sich dann offene Fragen, wie z. B. „Wie sehen Sie das?“, die direkte Aufforderung zu einer Meinungsäußerung, wie „Mich interessiert, wie Sie darüber denken?“, aktives Zuhören mit hörbaren Bestätigungslauten wie „Aha!“, „Mhh!“, „Ja“, das Aufwerten des Gesprächspartners wie „Es ist mir wichtig zu wissen, wie Sie darüber denken!“ und letztendlich das Einlegen von gezielten Pausen, wenn der Mitarbeiter an der Reihe ist, etwas zu sagen.
Tipp: Wenn Pausen entstehen, versuchen Sie diese nicht zu überbrücken. Überbrücken Sie nämlich die Stille durch eigenes Sprechen, besteht für den Nichtredner kein Anlass mehr zu sprechen – „ertragen“ Sie die Pause!

Dr. A. V. Scheiderbauer, Zahnarzt 3/2007

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