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Foto: Jupiterimages (2008) / photos.com
Die Zahl der „Silverliners“ steigt an. Das ist eine mögliche Zielgruppe, auf die sich ein Zahnarzt spezialisieren könnte.
 
Zahnheilkunde 2. Februar 2010

Spielregeln für Veränderungen

Hohe Qualität, Zuverlässigkeit und ein bestmögliches Rundum-Service für hoffentlich mehr Umsatz: So werden Ihre guten Vorsätze für 2010 Realität.

Ohne Veränderungen geht es nicht: Patienten wollen alles immer schneller, perfekter und am liebsten billiger, Kollegen spezialisieren sich, bieten eine immer größer werdende Leistungspalette an, und die Sozialversicherungsträger schießen auch immer wenig bei. Der Druck für Weiterentwicklung ist also groß. Fragt sich nur: Wie geht man diese am besten an?

 

Teure Kurse für Mitarbeiter, die letztendlich nichts brachten, kostspielige Software, die den Stau im Wartezimmer auch nicht auflösen konnte, hochpreisige Investitionen in Geräte, die noch immer nicht funktionieren, weil bis dato keine Zeit für die Einschulung war und so weiter und so fort. Solche Erfahrungen sind nicht gerade motivierend, wenn man etwas verändern will.

Der Chef als Vorbild

Bevor man loslegt, sollte man sich eines bewusst machen: Praxisrestrukturierungen sind nie vollkommen delegierbar; weder an externe ChangeGurus noch an lang gediente Perlen! Die Veränderungsbereitschaft muss vom Kopf des Teams sichtbar mitgelebt werden. Denn Mitarbeiter beobachten sehr genau, wie es der Chef mit der Reform handhabt. Macht er beispielsweise bei den Teamsitzungen mit, übernimmt er ebenso Aufgaben, erfüllt er diese bis zur nächsten Sitzung u. Ä. m. Und je kleiner eine Praxis oder das Team, desto wichtiger das Engagement des Arztes. Dieses legitimiert quasi den gesamten Veränderungsprozess und drückt ihm den Prioritätsstempel auf. Ist das getan, kann es losgehen:

„Was soll nach der Reform anders sein als heute?“ ist die erste Frage. Will man einfach mehr Zeit für sich, will man einen besser strukturierten Praxisalltag, will man die Existenz seiner Praxis auch künftig sichern, will man seinen Patientenstock aufbauen, will man sich auf bestimmte Bereiche spezialisieren oder muss man einfach mehr Umsatz machen, um in der jetzigen Form weiterexistieren zu können?

Ist die Ausgangssituation, wo man steht bzw. was man will, erst einmal erfasst, kann man die Prioritäten gegeneinander abwägen und sich überlegen, welche Ziele vorrangig zu erreichen sind. Entscheidet man sich – angenommen – für das Ziel, der Praxis eine Identität im Sinne eines Spezialgebietes zu verschaffen, kann man vom Generellen ins Detail gehen:

„Was können wir anbieten?“ ist dann die nächste kritische Überlegung. Kritisch deshalb, weil diese zum einen an den Einschätzungen der Zukunft, wie sich z. B. die Patientenbedürfnisse voraussichtlich entwickeln werden, zum anderen an den eigenen Kernkompetenzen, wo eben die eigene Expertise liegt, festgemacht wird: Demografisch gesehen wird beispielsweise die Gruppe der ‚Silverliners’ immer größer. Das ist eine mögliche Zielgruppe, auf die sich ein Zahnarzt spezialisieren könnte.

Analysiert man darüber hinaus Patientenumfragen, erkennt man schnell, dass der Patient sich neben neuartigen Behandlungsmethoden vor allem hohe Qualität, Zuverlässigkeit und ein bestmögliches Rund-um-Service wünscht. Daraus resultiert unweigerlich die nächste Frage:

„Welche Leistungen können wir konsequent anbieten?“ Wenn man also seinen Patienten eine Behandlungsvariante anbietet, ist gleich mitzuüberlegen, ob man diese auch konsequent und zuverlässig offerieren kann. Beispielsweise will ein Implantatpatient seinen Behandler auch dann sprechen können, wenn Fragen oder Ängste auftauchen. Wird er aber dann jedes Mal mit der Begründung, dass Herr oder Frau Doktor im Operationssaal oder in einer Besprechung sei, abgewiesen oder an eine Assistentin weitergeleitet, reduziert dies das Erfolgserlebnis der Behandlung für den Patienten. Hat der Behandler während des Tages dennoch keine Möglichkeit, seine Patienten zu sprechen, wäre etwa eine gut strukturierte Rückrufliste, anhand welcher der Behandler am Ende des Tages alle offenen Rückrufe zügig und zufrieden stellend tätigen kann, eine Option, diesem Bedürfnis des Patienten entgegenzukommen.

„Sind alle betroffenen Mitarbeiter mit an Bord?“ All jene, die Beschlossenes in der Praxis letztendlich auch umsetzen müssen, sollten zuvor auch an der Strategieentwicklung beteiligt werden. In einer Zahnarztpraxis ist es meist das gesamte Team: der Arzt, die Assistentinnen, die Empfangsdame und ggf. auch Zahntechniker und andere. Denn nichts regt bei Mitarbeitern mehr Widerstand an, als das Gefühl, dass jemand, der nicht Tag für Tag ihre Arbeit macht und in ihrer Haut steckt, besser zu wissen glaubt, was sie besser oder anders machen könnten. Bindet man sie hingegen aktiv in den Prozess mit ein und wägt dann auch ihre Vorschläge ernsthaft ab, können sie sich selbst für Ziele engagieren, die ihnen persönlich erst mittel- und langfristig spürbare Vorteile bringen.

„Werden alle beschlossenen begleitenden Maßnahmen zur Unterstützung des Prozesses auch tatsächlich durchgeführt?“ Begleitende Maßnahmen, die zur Unterstützung des Prozesses geplant wurden, wie z. B. Telefontraining für die Empfangsdame, NLP-Kurse für die mitbehandelnden Assistentinnen, Einschulungen an neuen Geräten etc., sollten in der Umsetzungsphase auch konsequent und tatsächlich begleitend durchgeführt werden. Ein einziges Wochenendseminar wird keine nachhaltige Verbesserung bewirken. Gegebenenfalls können die entsprechenden Experten auch in die Praxis eingeladen werden. So kommt meist das gesamte Praxisteam in den Genuss, sich weiterzubilden.

„Gibt es Spielraum für Feedback und offene Diskussionen?“ Regelmäßige Diskussionen und Rückmeldungen, ob die vereinbarten Maßnahmen sich in der Praxis auch bewähren, sind entscheidend. Ohne Rückmeldungen gibt es keine Korrekturen. Durchaus kann etwa der Fall eintreten, dass sich die eine oder andere Lösung, die in der Planungsphase sehr vielversprechend wirkte, sich in der Praxis nicht bewährt: Angenommen, ein Zahnarzt holt sich zur Arbeitsentlastung und auch um mehr Zeit für den einzelnen Patienten zu haben, einen Kollegen in die Praxis. Dieser soll sich einfachere Anliegen, wie z. B. Kontrolluntersuchungen, für die man eben nicht unbedingt die gesamte Familiengeschichte des Patienten wissen muss, annehmen. Nach und nach merkt aber die Empfangsdame, dass immer mehr Termine nicht wahrgenommen werden und Patienten nicht erfreut reagieren, wenn Sie zur Vertretung hineingebeten werden.

Konsequenz ist gefragt – bei allen Beteiligten

Berichtet sie davon in der nächsten Sitzung, kann Schlimmeres abgewendet werden. Findet sich jedoch kein Anlass, von den Reaktionen der Patienten auf die Umstrukturierung zu erzählen, kann die gut gemeinte Veränderung zu einer existenziellen Bedrohung heranwachsen.

Strukturreformen können also nicht ohne Betroffene geplant oder gar durchgezogen werden. Auch nicht vom Chef oder anderen Fachexperten. Unterstützung kann sinnvollerweise hinzugezogen werden, doch die tragende Rolle des Zahnarztes als Kopf und die der Praxismitarbeiter als Experten ihrer Arbeit kann nicht ersetzt werden. Hat man sich dann für die eine oder andere Strategie entschieden, gilt es, diese konsequent vom Anfang bis zum Ende durchzuziehen.

Von Dr. Veenu Scheiderbauer, Zahnarzt 1/2 /2010

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