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Abb. 1: Schema der Balanced Scorecard
 
Kinder- und Jugendheilkunde 19. Jänner 2011

Die Balanced Score Card in der Pädiatrie

Nur ein aktives Umsetzen und Leben der einzelnen Aspekte ermöglicht ihren Erfolg.

1.Einleitung

1.1.Relevanz des Themas

Gesundheitssysteme werden durch die Politik eines Staates und durch gesellschaftlich definierte Bedürfnisse geprägt, zielen aber immer darauf ab, einen guten Gesundheitszustand der Bevölkerung (good health) zu erreichen. Darüber hinaus soll ein Gesundheitssystem in der Lage sein, auf die Erwartungen der Bevölkerung einzugehen (responsiveness) und Gerechtigkeit bei der finanziellen Lastenverteilung (fair financial contribution) walten zu lassen (WHO, World Health Report 2000).

Gesundheit kostet. Damit müssen sich alle am Gesundheitsmarkt Beteiligten auseinandersetzen, auch wenn sie unterschiedliche Ziele verfolgen. Neben den Patienten, den Finanzierungsträgern und dem Staat, Medizin- und Umwelttechnik, die Pharma- und Ernährungsindustrie, Biotechnologie, Krankendienste, Kurbetriebe und Sanatorien sowie die Tourismus- und Freizeitindustrie sind dies insbesondere die Krankenhäuser als Leistungserbringer (vgl. Nefiodow, 1996, S.1). Der durch die zunehmende Finanzknappheit bedingte Wandel des Gesundheitswesens bedingt einen Wandel der beteiligten Organisationen. Die Anwendung der Techniken der Organisationsentwicklung kann den Organisationen helfen, diesen Wandel erfolgreich zu bewältigen.

Die Balanced Scorecard (abgekürzt BSC, eng. wörtl. Ausgewogener Berichtsbogen/ausgewogene Wertungsliste) erlaubt kennzahlenbasiert darzustellen, wie die Strategie eines Unternehmens, gemessen in finanziellen Ergebnissen, von anderen unternehmensinternen Voraussetzungen abhängt (vgl. wikipedia).

Probleme im Gesundheitswesen ergeben sich durch die demographische Entwicklung, eine Änderung des Krankheitsspektrums, eine zunehmend angebotsinduzierte Nachfrage, eine fortschreitende Medizintechnik, die mit einem zunehmenden Spezialistentum einhergeht und fehlgeleitete Anreizsysteme sowie zunehmend leere Kassen der öffentlichen Haushalte. (vgl. Arnold, 2003, S. 425). Zunehmender Kosten- und Konkurrenzdruck im Gesundheitswesen führt derzeit vor allem zu Rationalisierung und Arbeitsverdichtung. Dies birgt die Gefahr, den Blickwinkel des Managements im Krankenhaus monetäre Aspekte einzuengen. Unter diesem Aspekt kommt es langfristig zur Gefährdung von Bereichen des Krankenhauswesens, die eher Zuschüsse bedürfen, als Gewinn erarbeiten, z.B. die Psychiatrie oder Pädiatrie. Eine zukunfts- und patientenorientierte Positionierung am Gesundheitsmarkt ist mit den bisherigen, nahezu ausschließlich durch finanzielle Kennzahlen dominierten Steuerungssystemen insbesondere für diese Bereiche nicht zu realisieren. Zu der Sicherung deren Existenz und Entwicklung auf hohem wissenschaftlichem und klinischem Niveau ist eine Berücksichtigung und Verknüpfung aller relevanten Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Innovation und Lernen) unerlässlich. Eine Integration der verschiedenen Dimensionen ist Aufgabe und Chance zugleich. Mit dem Balanced-Scorecard-Konzept steht innovatives Instrument zur strategischen Unternehmensführung zur Verfügung (vgl. Brinkmann, 2003, S.947).

1.2.Forschungsfrage

Die gegenwärtige Zeit und die Menschen sind nicht von Mut zu Kindern gekennzeichnet. Es muss der Politik und den Menschen bewusst sein, dass Kinder der größte Schatz einer Gesellschaft sind und die Basis deren Zukunft darstellt. Aus dieser Sicht muss die Pädiatrie als eine besonders zu pflegende Disziplin im Gesundheitswesen angesehen werden. Zu Sicherung einer Pädiatrie auf höchstem Niveau in klinischer Versorgung und innovativer Entwicklung ist eine Führung der pädiatrischen Einheiten unter unternehmensstrategischer Sichtweise erforderlich. Die BSC als Führungsinstrument könnte hier eine zielführende Maßnahme sein. In der vorliegenden Arbeit soll die Frage, ob die Entwicklung einer BSC in der Pädiatrie relevant ist, beantwortet werden.

1.3.Vorgangsweise

Zunächst wird ein Überblick über die BSC, die BSC im Gesundheitswesen und in der Pädiatrie gegeben. Im Anschluss wird der Ansatz für eine BSC für die Pädiatrie in Innsbruck entwickelt.

2.Die Balanced Scorecard (BSC) im Gesundheitswesen

2.1 Aufgaben und Ziele des Gesundheitswesens

Durch den Nationalsozialismus wurde die wissenschaftliche Entwicklung der öffentlichen Gesundheit, Sozialmedizin und Sozialhygiene in Deutschland für eine verblendete Ideologie missbraucht. Eine Rekonstitution der öffentlichen Gesundheitsforschung und des Gesundheitsdienstes fand in den 80-iger Jahren statt. Das Konzept von Public Health wurde aufgegriffen.

„Old Public Health“ steht für die Entwicklung bis etwa 1988, zielt auf gesundheitlich unterversorgte Bevölkerungsgruppen und steht mit den Disziplinen Mikrobiologie, Hygiene, Prävention und Epidemiologie in Verbindung.

Der Begriff von „New Public Health“ zielt auf die gesundheitliche Versorgung aller Bevölkerungsgruppen und beinhaltet die Versorgungsforschung, Gesundheitssystemforschung und die Umwelt- und Sozialhygiene. Die sich daraus rekrutierten Gesundheitswissenschaften (Health Sciences) erforschen interdisziplinär theoretische Grundlagen. Ziel ist eine theorie- sowie praxisorientierte Wissenschaft, woraus sich neue gesundheitswissenschaftliche Teildisziplinen (z.B. Bevölkerungsmedizin) entwickeln können (vgl. Hurrelmann/ Laaser, 1998, S. 17-45).

 

Die Gesundheit ist eines der höchsten Lebensgüter. Es ist das Ziel der Gesundheitspolitik, die Gesundheit der Bürger zu erhalten, zu fördern und im Krankheitsfall wieder herzustellen. Gesünder, länger und aktiver leben zu können, ist für jeden bestmöglich zu gewährleisten. Dabei soll das Gesundheitswesen gleichzeitig von hoher Qualität und finanzierbar sein. Dazu bedarf es eines umfassenden Systems gesundheitlicher Sicherung, das allen Bürgern wirksam und ohne Hindernisse zur Verfügung steht. Sowohl die demographische Entwicklung der mitteleuropäischen Gesellschaft, als auch der wissenschaftliche Fortschritt in der Medizin und die Änderung der Lebensumstände stellen Kostenfaktoren dar, die eine permanente Steigerung der Ausgaben für die Aufrechterhaltung der Gesundheitsversorgung auf hohem Niveau bewirken und hohe Anforderungen an das Gesundheitswesen darstellen.

 

Die Förderung der Gesundheit und der Schutz vor Krankheiten basiert auf vier Säulen. Die erste Säule umfasst die Prävention und Gesundheitsförderung mit dem Ziel der Verbesserung des Gesundheitszustands der Bevölkerung. Die zweite Säule bildet die qualitätsorientierte Früherkennung/Diagnose und Therapie von Krankheiten. Die dritte Säule stellt eine gesicherte Versorgung humaner Pflege dar. Die vierte Säule schließlich bildet die Rehabilitation. (Bundesministerium für Gesundheit, 2005).

Für Österreich sind in der Gesundheitspolitik folgende Ziele formuliert:

  • Bessere Abstimmung in der Planung, Steuerung und Finanzierung des gesamten Gesundheitswesens
  • Längerfristige Sicherstellung der Finanzierbarkeit des österreichischen Gesundheitswesens durch Maßnahmen zur Kostendämpfung und Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen
  • Unterstützung von Vorsorgemaßnahmen und flächendeckende Sicherung und Verbesserung der Qualität im österreichischen Gesundheitswesen

2.2. Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC), ein Auswertungsbogen, wurde mit dem Ziel entwickelt, die in Unternehmen über finanzielle Größen (financial measures) gemessene Leistungsfähigkeit durch Informationen über die Kunden (customers), die internen Geschäftsprozesse (internal business processes) und die Anpassungsfähigkeit (learning and growth) des Unternehmens zu ergänzen (Tabelle1).

 

Die BSC ist ein ausgewogenes, auf den Umsetzungsprozess fokussiertes, strategisches Führungs- und Steuerungsinstrument, an dessen kreativer Entwicklung alle Unternehmensebenen aktiv beteiligt werden können. Die BSC ist ein Kennzahlensystem, um Messgrößen mit den strategischen Zielen einer Organisation in Einklang zu bringen (vgl. Kaplan/Norton, 1992, S. 71-79).

 

Strategisches Management zur langfristigen Unternehmensplanung wurde in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt. Ziel ist es, das Bestehen eines Unternehmens durch die Sicherung von Erfolgen zu gewährleisten. Zunächst muss die strategische Ausgangslage (Unternehmen und Umwelt) analysiert werden. Basis ist dann das Leitbild eines Unternehmens. Hier vereinen sich die Elemente aus Unternehmensphilosophie, Vision, Mission und Werte. Das Leitbild beschreibt insgesamt die angestrebte Identität eines Unternehmens. Dazu gehören Werte und Bekenntnisse der Unternehmensführung zu unternehmerischem Handeln und Normen für das Verhalten des Unternehmens, es werden Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter und externen Interessensgruppen, wie Shareholder, Kunden und Lieferanten formuliert. Das Leitbild kann durch ein Motto in einem prägnanten Slogan zusammengefasst werden. Mit einer Vision wird ein Zukunftsbild eines Unternehmens entworfen. In die Vision, welche auch Emotionen widerspiegeln kann fließen Kreativität, Träume, Wünsche, Glaubenssätze und Werte mit ein. Die Mission beschreibt den Unternehmensauftrag, die Strategie die Realisierung von Vision und Mission. Zur Strategiekontrolle dient die BSC (vgl. Abplanalp/ Lombriser, 2000, S. 9ff). Für die einzelnen Perspektiven werden je vier identische, mess- und überprüfbare Steuerungsgrößen formuliert: Strategien und Ziele, Maßgrößen oder Kennzahlen, Zielgrößen oder Vorgaben und Initiativen oder Maßnahmen (Abbildung 1) (vgl. Kaplan / Norton, 1992, S. 71-79).

2.3. BSC in Krankenhäusern

Zur Frage der Eignung der BSC in Krankenhäusern ist auf die Erstbeschreiber zu verweisen: „Obwohl der ursprüngliche Schwerpunkt und die erste Anwendung der Balanced Scorecard im privaten Sektor stattfand, so sind die Möglichkeiten, die sich durch die BSC für die Verbesserung des Managements von staatlichen und Non-Profit-Organisationen (NPO) ergeben, wahrscheinlich noch viel größer.“ (vgl.8. Kaplan / Norton 2002). Aufgrund der Bedeutung von nichtmonetären Zielen im stellt die BSC mit ihrer ausgewogenen Mischung aus finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen für die Anwendung im Krankenhaus ein gutes Steuerungsinstrument dar. Das sich ergebende Methodenspektrum zur strategischen Positionierung in einem sich verstärkenden Wettbewerb ist von Bedeutung. Die 4-Ebenen-Struktur entspricht sehr gut dem Bedarf nach konzeptioneller Weiterentwicklung im Krankenhausmanagement (vgl. Brinkmann, 2003, S. 947-956).

Das „Unternehmen Krankenhaus“ weist aber Spezifika auf, die komplexer sind als in industriellen Privatunternehmen. Der medizinische Fortschritt bewirkt eine zunehmende Spezialisierung. Die Behandlung eines Patienten durch mehr Subspezialitäten erfordert einen hohen Aufwand hinsichtlich der Planung und Koordination der Einheiten. Selbst bei gleicher Diagnose sind die Leistungsprozesse individuell, da sie vom Krankheitsverlauf und aktuellem Zustand oder auch Alter des Patienten abhängig sind. Die 3-Säulen-Organisation mit einer Trennung in die Bereiche Verwaltung, Medizin und Pflege führen zu einer sehr hohen Entscheidungsautonomie der jeweiligen Bereiche. In Krankenhäusern erfolgt eine dezentrale Planung und Ausgestaltung des Leistungsgeschehens aufgrund der aufbauorganisatorischen Eigenständigkeit einzelner Abteilungen. Ein Case Managers existiert nicht. Die Ausrichtung des Handelns im ärztlichen und pflegerischen Bereich unterliegt oftmals anderen Zielsetzungen als der Verwaltung. Betriebswirtschaftliche Zielgrößen variieren aber auch zwischen dem Krankenhaus (Erlösoptimierung) und den Krankenkassen (Ausgabenminimierung).

Im Gegensatz zu Industrieunternehmen ist die Bewertung der medizinisch initiierten Leistungen im Krankenhaus für einen Nichtfachmann (Nichtmediziner) fast unmöglich. Erst eine Sammlung und Analyse von Informationen über die klinischen Teilprozesse in Form von Indikatoren und Benchmarks schaffen notwendige Transparenz (vgl. Borges / Schmidt, 2002, S.101- 117; Griffith / Pattullo, 2000, S.17-31). Nach der Entwicklung einer Vision ist in einem Krankenhaus bei der Einführung einer BSC ist es im Rahmen der Strategie zu klären, welche Zielgruppen mit welchen Leistungsschwerpunkten angesprochen werden sollen und wie auf Basis der internen Fähigkeiten und Ressourcen sowie aus Sicht der Anspruchsgruppen Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können (vgl. Borges / Schmidt, 2002, S.101- 117).

Auch im Krankenhaus sind Wachstums- und Produktivitätsstrategien von besonderer Bedeutung, um den originären Versorgungsauftrag und die Erwartungen der Anspruchsgruppen zu erfüllen. Auf der Basis einer von der Führungsebene festgelegten Vision gilt es, streng an der festgelegten Strategie ausgerichtete, ausbalancierte Ziele für die vier Dimensionen der BSC abzuleiten. Es werden strategische Ziele mit Kennzahlen verbunden (vgl. Greulich, 2002, S 45-76). Für diese Messgrößen werden Zielwerte festgelegt, die durch Maßnahmen zu erreichen sind. Eine gute BSC sollte eine ausgewogene Mischung aus Leistungstreibern (Frühindikatoren, z. B. Zufriedenheit der Zuweiser) und Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren, Zuweisungsfrequenz) (vgl. Heberer, 2002, S.425-434). Dabei sollten nachgeordnete Führungsebenen mit einbezogen werden. Daraus resultiert eine realisierungsnahe Planung und Umsetzung. Außerdem wird dadurch die notwendige Kommunikation der Inhalte über alle Hierarchiestufen und die zur Akzeptanz erforderliche Transparenz sichergestellt (Kaplan / Norton, 2002). Es liegen Berichte über Implementierungen einer BSC an verschiedenen Einrichtungen des Gesundheitswesens vor. Am Universitätsklinikum Marburg wird seit Juni 2000 ein BSC-Projekt verfolgt (vgl. Conrad, 2001). Weitere Erfahrungen mit der BSC im Gesundheitswesen liegen von der Universitätsklinik in Basel sowie von Abteilungen unterschiedlicher Subspezialität (Nephrologie, Gynäkologie, Psychiatrie, Anästhesie) vor (vgl. Brinkmann, 2003 S. 947-56; Goerke, 2001, 232-234; Heberer, 2002; Inamadar / Kaplan, 2002, S. 179-196; Peters / Ryan, 1999, S.20-23; Santiago, 1999, S. 1571-1576).

2.4. BSC in der Pädiatrie

Die BSC eignet sich insbesondere in einer eher finanzschwachen Spezialität wie der Pädiatrie, um unter der Führung einer Vision Zielgrößen zu erarbeiten und damit die Standorte pädiatrischer Einrichtungen zu sichern. Die Erfahrung damit beruht auf nur einem aber sehr erfolgreichen BSC Projekt aus den Vereinigten Staaten. Das Duke Childrens Hospital in Durham, North Carolina musste von 1994–1995 eine Steigerung der Kosten pro Patient um 35 Prozent und eine Verlängerung der Aufenthaltsdauer um 15 Prozent registrieren. Das Gesamtergebnis des Jahres 1997 verzeichnete einen finanziellen Verlust von 11 Millionen Dollar. Daneben war eine hohe Mitarbeiterunzufriedenheit zu verzeichnen. Ursache dafür war die Konzentrierung und Einengung jeder Berufsgruppe auf ihr jeweiliges Ziel. Unter diesen Bedingungen kann keine problemorientierte Patientenversorgung stattfinden. Eine zukunftsorientierte Unternehmensstrategie ist chancenlos. Das initiierte BSC Programm umfasste alle pädiatrischen Einrichtungen der Duke University. Inkludiert waren die Bedürfnisse von Patienten, von Angehörigen und von Mitarbeitern, die Transformation unübersichtlicher Datenmengen in ein transparentes Informationssystem, die Neustrukturierung der Arbeitsprozesse sowie einen neuen Teamwork-Ansatz. In weniger als vier Jahren wurden die Kosten pro Behandlungsfall um 25 Prozent gesenkt, und das Ergebnis im Jahr 2000 zeigte einen Gewinn von vier Millionen Dollar. Die Kostenreduktion von insgesamt 29 Millionen Dollar über vier Jahre erfolgte ohne Personaleinsparungen. Im Bereich der Kundenperspektive wurden Verbesserungen zwischen 11 Prozent und 100 Prozent erreicht. In der Prozessperspektive konnte die Aufenthaltsdauer um 25 Prozent sowie die Wiederaufnahmerate auf die Intensivstation um 63 Prozent gesenkt werden. Die positiven finanziellen Resultate entstanden bei gleichzeitiger Verbesserung der Behandlungsergebnisse und der Mitarbeiterzufriedenheit. Mit Hilfe der BSC war es gelungen, sämtliche Mitarbeiter der Pflege, des medizinischen Dienstes sowie des Managements auf eine gemeinsame Strategie auszurichten, die sehr positive Auswirkungen zeigte (Meliones, 2000, S.57-65).

2.5. Entwicklung einer BSC für eine pädiatrische Universitätsklinik

a. Vision:

In der modernen Kinder- und Jugendheilkunde ist es ein MUSS, nicht nur die kleinen Patienten zu betreuen, sondern sich auch verständnisvoll mit den Familien der Kinder und Jugendlichen auseinanderzusetzen und sie in den Heilungsprozess mit einzubinden.

Die gegenwärtige Zeit und die Menschen sind nicht von Mut zu Kindern gekennzeichnet. Doch muss uns bewusst sein, dass Kinder der größte Schatz unserer Gesellschaft sind und die Basis unserer Zukunft darstellen. In diesem Sinne wollen wir unsere medizinischen Erkenntnisse und unsere kinderärztliche Leistung einsetzen.

(Die Punkte b.-e. finden Sie bitte in der nebenstehenden Tabelle 2.)

3. Ausblick und Zusammenfassung

Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfrage

Die BSC wurde ursprünglich als strategisches Managementinstrument für industrielle Unternehmen in der Privatwirtschaft entwickelt. Ein Krankenhaus ist nicht allein auf Gewinnmaximierung ausgerichtet, kann also nicht mit einem Unternehmen der Privatwirtschaft verglichen werden. Da jedoch die BSC nicht nur die monetären Aspekte eines Unternehmens darstellt, ist sie ein gutes Steuerungsinstrument für Krankenhäuser. Dies konnte in einigen Publikationen eindrücklich belegt werden (vgl. Brinkmann, 2003 S. 947-56; Goerke, 2001, 232-234; Heberer, 2002; Inamadar / Kaplan, 2002, S. 179-196; Peters / Ryan, 1999, S.20-23; Santiago, 1999, S. 1571-1576). In Anbetracht der demografischen Entwicklung muss sich die Pädiatrie im Gesundheitswesen positionieren und insbesondere Perspektiven jenseits von monetären Aspekten erarbeiten. Zur Erarbeitung und Darstellung sowie als Kon- trollinstanz stellt die BSC als strategisches Instrument eine zukunftsweisende Option dar (Meliones, 2000, S.57-65). Die Erstellung einer BSC für Krankenhäuser und Abteilungen der Kinder- und Jugendheilkunde ist durchaus relevant. Die positive Beantwortung der Forschungsfrage zieht konsequenterweise die Entwicklung einer BSC für die pädiatrische Einrichtung nach sich, für die der Autor verantwortlich zeichnet. Die in dieser Hausarbeit erstellte BSC für das Department Kinderheilkunde der medizinischen Universität Innsbruck wird detailliert ausgearbeitet und dann erstmalig für eine pädiatrische Einheit in Österreich eingesetzt werden.

Korrespondenz: Dr. med. Mag. Dipl. oec. med. Jürgen Brunner Pediatric Rheumatology and Immunology Department of Pediatrics Medical University of Innsbruck Geschäftsführender Oberarzt Department für Kinder- und Jugendheilkunde Anichstraße 35 A-6020 Innsbruck Tel. +43-512-504-80870 Fax: +43-512-504-25450 E-Mail:

Abkürzungen:

BSC: Balanced Scorecard

MÖF: Mitarbeiterfördergespräch

1 Department für Kinder- und Jugendheilkunde der Medizinischen Universität Innsbruck

Literatur

 

Abplanalp, P., Lombriser, R.: Strategisches Management. In: Unternehmensstrategie als kreativer Prozess. Gerling, München 2000. S.7-19

Brinkmann A, Gebhard F, Isenmann R, Bothner U, Mohl U, Schwilk B.: The balanced scorecard. „Tool or toy“ in hospitals. In: Anaesthesist 10/ 2003, 52. S. 947-56.

Beske, F.: Prävention - eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. In: Das Gesundheitswesen 06/2002; 64. S.382.

Borges, P., Schmidt, R.: Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Krankenhaus. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2002, 2. S.101- 117.

Bundesministerium für Gesundheit. Webseite: http://www.bmgs.bund.de. Abgerufen im August 2006.

Conrad H.J.: Balanced Scorecard als modernes Managementinstrument im Krankenhaus, 2002, Baumann, Kulmbach)

Greulich, A., Osetti, A., Schade, V., Zangg, B.: Balanced Scorecard im Krankenhaus. Economica, Heidelberg, 2002, S.45-76.

Goerke, K.: Balanced Scorecard – ein betriebswirtschaftliches Instrument zur Erlössteuerung – einsetzbar in der Frauenheilkunde? Zentralblatt Gynakologie, 2001; 123:432–434.

Griffith, J.R., Patullo, A.: Championship managements for healthcare organizations,. Journal of Healthcare Management, 2000, 1: S. 17-31.

Heberer,M.: Welche Kennzahlenbraucht die Spitalführung. Konzept und Anwendung der Balanced Score Card. Schweizer Ärztezeitung,2002; 83: S.425-434.

Hurrelmann, K., Laaser, U.: Entwicklung und Perspektiven der Gesundheitswissenschaften. In: Hurrelmann, K. und Laaser, U.: Handbuch Gesundheitswissenschaften. Juventa Verlag Weinheim/München, 1998, S. 17-45.

Inamadar, N., Kaplan, R.: Applying the Balanced Scorecard in healthcare Provider Organizations. Journal of healthcare Management, 2002, 47, 3. S. 179-196.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.: The balanced scorecard- measures that drive performance. Harvard business review 1992; 70. S. 71-79.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Score Card; Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poesche, Stuttgart 2002.

Meliones, J.: Saving Money, Saving Lives.Harvard Business Review, 2000, November-Dezember. S.57-65.

Peters, K., Ryan, H.: An integrated dialysis delivery network in Ontario. The journal of the Canadian Association of Nephrology Nurses and Technicians, 1999. S20–23

Santiago, J.M.: Use of the balanced scorecard to improve the quality of behavioral health care. Psychiatric Service, 1999, 50. S.1571–1576.

WHO, World Health Report 2000. Wickipedia. Die freie Enzyklopädie. Webseite: http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. Abgerufen am 28.10.2006.

Tabelle 1 Perspektiven der BSC
  • Finanzwirtschaftliche Perspektive, (Budget, Rentabilität, Kostentransparenz)
  • Kundenperspektive (Zufriedenheit von Patienten, Angehörigen, Einweisern, Lieferanten)
  • Interne Prozessperspektive (Effektivität und Effizienz)
  • Lern- und Entwicklungsperspektive sowie Potenzialperspektive (Förderung von Mitarbeitern, Infrastruktur und Innovation, soziale Faktoren)
Tabelle 2 2.5. Entwicklung einer BSC für ein Department für Pädiatrie
b. Finanzperspektive:
Ziele Kennzahlen Zielwert Maßnahmen
Einhaltung des Budgets Budget des Departments Kostenträgerrechnung Interne Budgetierung
Kosten senken Laborkosten Kosten-Effizienz-Analyse
Erlös erhöhen Zuweisungen zu Spezialambulanzen Leistungsausweitung
c. Kundenperspektive:
Ziele Kennzahlen Zielwert Maßnahmen
Patientenzufriedenheit steigern Fragebogen > 10 % Patientenbefragung 1/Jahr
Image bei Einweisern verbessern Fragebogen > 10 % Einweiserbefragung 1/Jahr
Reduktion der Wartezeit in der Ambulanz Wartezeit < 40 % Umstrukturierung der Ambulanz
d. Interne Prozesse:
Ziele Kennzahlen Zielwert Maßnahmen
Steigerung der Anzahl der Patientenpfade Anzahl der Untersuchungen > 5 % Public relation
Elektronische Krankenakte IT - Projekt
Verringerung der Wartezeit Wartezeiten < 40 % Umstrukturierung
der Ambulanz
e. Mitarbeiterperspektive:
Ziele Kennzahlen Zielwert Maßnahmen
MFÖ MFÖ - MFÖ 1/Jahr
MFÖ = Mitarbeiterfördergespräch
Persönliche Erfahrung, Bewertung und Ausblick
Neben einer Selektion strategisch bedeutender Kennzahlen dient die Einführung einer BSC dazu, den Zusammenhang zwischen den einzelnen Kennzahlen, sichtbaren Aktivitäten und messbarem Erfolg des Unternehmens Kinderklinik darzustellen. Die Entwicklung einer BSC ist mit einem zusätzlichen Finanz- und Arbeitsaufwand verbunden. Zur erfolgreichen Implementierung der BSC muss deshalb ihre Entwicklung vom Krankenhausträger unterstützt werden.
Strukturelle Innovationen werden nach der Erfahrung des Autors zunächst oft abgelehnt. Die Einführung einer BSC in der Pädiatrie muss unter der Führung von Mitarbeitern mit hoher sozialer Kompetenz erfolgen, um eine möglichst breitbasige Akzeptanz zu finden. Nur ein aktives Umsetzen und Leben der einzelnen Aspekte der BSC ermöglicht ihren Erfolg.
Zur Person
Dr. med. Mag. Dipl. oec. med. Jürgen Brunner
Studium der Medizin (Deutschland (Erlangen), Schweiz und USA) Betriebswirtschaftlehre und Gesundheitswissenschaften. Ausbildung zum Pädiater an der Universitätskinderklinik in Homburg/Saar. Ausbildung zum Pädiatrischen Rheumatologen in Homburg, Garmisch-Partenkirchen und Vancouver. Seit 2005 Geschäftsführender Oberarzt am Department für Kinder- und Jugendheilkunde der Medizinischen Universität Innsbruck.

Jürgen Brunner1, Pädiatrie & Pädologie 6/2010

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